Этапы жизненного цикла платежных карт. Жизненный цикл банковского продукта. Вызов доступных действий

Усиливающаяся конкуренция, враждебные поглощения крупными игроками «лакомых» банков на рынке банковских услуг, приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на перспективу. Эффективное управление растущим банком не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись.

Разработка стратегии банка, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Для того чтобы избежать данной опасности необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков известно, что от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управленческих решений.

Многие руководители считают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неправильного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие решения, снижается его качество.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.

Что же такое стратегический менеджмент? Весь процесс стратегического управления можно разбить на три этапа:

1) стратегический анализ;

2) разработка стратегии;

3) реализация стратегии.

Конечно, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Важно понимать, что эта схема основана на реализации о сновных принципов стратегического управления:

Перспективность;

Устойчивость;

Реализуемость;

Поэтапность;

Комплексность;

Приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия невозможно изменить или исправить. Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна изменить расстановку сил на региональном рынке финансовых услуг, в связи с этим руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.

Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему стратегического менеджмента, то необходимо ставить цели, менее напряженными, чтобы они точно были реализованы. И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает позитивный результат.

Поэтапность . Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.

Комплексность. Создание системы сбора и анализа информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема определения компетентности, качества трудовых ресурсов и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы. Правильная оценка внутренних ресурсов позволит реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Но чаще всего, на этом этапе происходит задержка. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия. Важно научиться следовать разработанной стратегии.

Процесс стратегического управления в банке можно условно разделить на следующие этапы, представленные на рис.1.

Рис.1. Процесс стратегического управления в банке.

Стратегический анализ позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Одной из главных проблем, с которой сталкиваются специалисты - аналитики банков, это вопрос о том, что же собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе. Поиск наиболее эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций позволил создать большое количество разнообразных систем ключевых показателей. К ним относятся: MBO (Management by objectives - MBO), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), модели ADL / LC , модель HOFER / SCHENDEL , модель Shell / DPM 1, моделей BCG и GE / McKinsey , SWOT -анализа, MACS (market–activated corporate strategy).

Остановимся на краткой характеристике некоторых методов.

MBO(Management by objectives - MBO)

Автором концепции MBO(Management by objectives - MBO) считают Питера Друкера. МВО – это метод управления по целям, объединяющий планирование и контроль, а также способ мотивации работников. Этапы процесса управления по целям представлены на рис.2.

Рис.2. Этапы процесса управления по целям МВО (Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000,стр. 296).

П. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от низшего до самого высокого уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Сторонники метода МВО считают, что постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что работники представляют, каких результатов от них ожидают и как это повлияет на оплату труда. Причем, предоставление публичной информации о достижениях на каждом участке работы, стимулирует природное стремление к соперничеству и повышает производительность труда всего коллектива банка. При внедрении метода МВО возможны следующие препятствия:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства банка;

2.Искажение концепции, сопротивление, если МВО используется в качестве «кнута» для усиления контроля над работниками;

3.Трудности при постановке целей;

4.Увеличение канцелярской работы;

5. Отсутствие навыков планирования и эффективного использования рабочего времени у руководителей;

6. Отсутствие соответствующей квалификации, если у руководителей, внедряющих методы МВО, нет навыков для определения целей, планирования, обмена информацией, обучения, консультаций;

7.Отсутствие индивидуальной мотивации. Система вознаграждений не достаточна или не понятна коллективу, в отдельных случаях сознательно усложнена и туманна с целью создания авторитарной власти руководителя;

8.Слабая интеграция с другими системами, как прогнозирование, бюджетирование;

9.Стратегия неуместных изменений.

Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы, определены ответственные за ее реализацию.

Если выше перечисленные угрозы будут учтены, то использование метода МВО может улучшить результаты деятельности кредитной организации.

BSC (Balanced Scorecard)

Другой метод, который может, взят за основу при разработке стратегии банка – это BSC (Balanced Scorecard).В последнее время он стал очень популярен и внедряется во многих мировых компаниях, интерес к нему проявляют и многие российские банки.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

Авторами метода Balanced Scorecard являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан, профессор Harvard Business School. Открытие этого метода в 1990 году стало возможном в результате поиска альтернативных методов измерения эффективности организации будущего в рамках исследовательского центра Norlan Norton Institute аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick . В исследовании принимали участие также менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг. В результате исследования было выявлено, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации.

Balanced Scorecard базируются на четырех основных составляющих - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

Финансы: Как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансового блока выступают увеличение рентабельности банковских услуг, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Маркетинг : Как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? В рамках реализации стратегии маркетинга банка руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности маркетинговой политики кредитной организации являются: удовлетворенность и удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах. Причем возрастает значение маркетинговых исследований потребностей и предпочтений целевых групп клиентов. Надо отметить, что привлечение консалтинговых компаний к таким исследованиям с точки зрения глубины и качества, репрезентативности и независимости данных, эффективности использования финансовых и людских ресурсов выше, чем собственная деятельность банков в этом направлении. Результаты таких исследований могут дать понимание, какие недостатки имеются в работе кредитной организации, какие банковские услуги необходимо расширять и почему, чем недовольны клиенты и что нужно сделать, чтобы повысить качество и скорость предоставляемых услуг. Использование данных маркетинговых исследований даёт возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Внутренние бизнес-процессы : Какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Какие новые технологии, программные средства должны будут использоваться в кредитной организации? Это может быть и телебанкинг, Интернет-расчеты, телефонный центр, автоматизированные системы учета взаимодействия сотрудников банка и клиентов и т.д.

Изучение внутренних бизнес-процессов, мониторинг узких мест, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ позволит улучшить качество работы банка.

Перспектива обучения и роста : Как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Этот блок модели Balanced Scorecard определяет инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Долговременный успех и процветание кредитной организации сложно обеспечить с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом объединения трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В данном блоке «Обучения и роста» основными показателями эффективности могут быть удовлетворенность работников банка заработной платой и принятой системой поощрения; удержание сотрудников на основе продуманной системы продвижения или перевода на более сложные, ответственные участки работы; совершенствования умений и квалификаций сотрудников с помощью постоянно действующей, обязательной экономической учебы; проведения семинаров и тренингов с приглашением сторонних специалистов. От качества специалистов зависит полнота и своевременность получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы кредитной организации.

Нортон и Каплан, рассказывая, об опыте внедрения BSC (Balanced Scorecard) в одном из банков, отмечают, что миссия данного банка была сформулирована следующим образом: "Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов". Причем, в процессе разработки корпоративной стратегии стало очевидным, что 25 представителей высшего руководства имеют отличное друг от друга мнение в отношении сервиса высшего качества и представление о целевых сегментах рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были определены основные цели и стратегии блока финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов целевых групп клиентов, было достигнуто общее понимание. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами была поставлена задача формирования стратегий для блока внутренних бизнес процессов и обучения и роста.

Основные недостатки BSC:

  1. Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия;
  2. Отсутствует ответственность за общий результат;
  3. Больше ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Данная система используется, как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания коллектива и руководителей различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, банкам нужна система управления позволяющая, осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. Balanced Scorecard отвечает этим требованиям и может быть использована в качестве инструмента для разработки и реализации стратегии кредитной организации. Но необходимо понимать, что внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, собраний на различных уровнях, выпуска корпоративных бюллетеней с определенной периодичностью и информационных систем руководство должно обеспечить функцию коммуникации стратегического видения всеми сотрудниками банка.

Система управления на основе показателя EVA

Для целей стратегического управления может быть использована система управления на основе показателя EVA. Автор концепции EVA Стюарт Штерн разработал также концепцию под названием “Система управления на основе показателя EVA” (EVA-based management).

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, мониторить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. Она появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA стал продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов:

· Собственники инвестируют капитал для получения дохода;

· Компания создана для получения дополнительного дохода;

· Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA вычисляется следующим образом:

EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

Измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.

Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установление целей.

Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.

Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

К основным недостаткам системы управления на основе показателя EVA можно отнести:

1. Связь системы поощрения сотрудников и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов;

2. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что приводит к недооценке таких факторов, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.

Таким образом, использование системы управления на основе показателя EVA позволяет планировать деятельность кредитной организации на прибавление стоимости капитала в интересах акционеров банка.

Модель ADL/LC

Следующим в списке моделей для рассмотрения мы поставили модель ADL/LC. Модель ADL/LC гласит что, как и в сравнению с живым организмом, любой банк проходит последовательно четыре стадии: заpождения, pоста, зpелости и стаpения (рис.3)

Рис.3. Стадии жизненного цикла по модели ADL/LC.

Отдельно взятый вид бизнеса или направление банковского бизнеса может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла. Вполне естественно, что и анализировать его необходимо в соответствии с той стадией, на которой он находиться.

Кроме смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Выделяют пять конкурентных позиций, на которых они могут находиться. Это: доминирующая, сильная, благопpиятная, пpочная, слабая. Есть ещё шестая - нежизнеспособная, понятно, что если бизнес находиться на этой стадии – то он уходит с рыночной сцены в небытие (см. рис.4).

Рис. 4.Конкурентные позиции вида бизнеса по модели ADL/LC

Сочетание двух паpаметpов – 4 стадий жизненного цикла пpоизводства и 5 конкуpентных позиций – составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек. В начале определяется место конкpетного вида бизнеса на матpице наpяду с дpугими видами бизнеса кредитной организации и в зависимости от положения вида бизнеса на матpице пpедлагаются стpатегические pешения.

Основная идея концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-поpтфель банка должен быть сбалансиpованным. Сбалансиpованный поpтфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в pазличных стадиях своего жизненного цикла;

2. Поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генеpиpуемой зpелыми или стаpеющими видами бизнеса, и суммы, pасходуемой на pазвитие заpождающихся и pастущих видов бизнеса.

3. Сpедневзвешенная ноpма пpибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетвоpяет целям кредитной организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благопpиятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель банка. Бизнес-портфель банка, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса, может давать высокую норму прибыли, но должны присутствовать и зарождающиеся и растущие виды бизнеса, которые имеют хорошие перспективы в будущем.

Пpоцесс стратегического планирования в рамках модели ADL/LC выполняется в тpи этапа. На пеpвом этапе, котоpый называется “простой выбоp”, стpатегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “простого выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в pамках каждого “простого выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает хаpактеp “специфического выбоpа“.

На третьем этапе, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбоp такой стpатегии – это шаг от стратегического к опеpативному планиpованию. ADL пpедлагает набоp так называемых уточненных стpатегий, соответствующих каждому “специфическому выбоpу”. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций и звучат как рекомендации “развивайте бизнес за рубежом”. ADL пpедлагает 24 таких стpатегии.

Модель ADL пpедполагает использование RONA-гpафа для балансиpовки бизнес-поpтфеля. Этот гpаф опиpается на два паpаметpа – показатель RONA, выpаженный в пpоцентах, и уpовень pеинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зpелости отpасли бизнеса, а по оси X – конкуpентное положение вида бизнеса.

Зpелость отpасли опpеделяется как pезультат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифициpуется четыpьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Различные стадии жизненного цикла отpасли хаpактеpизуются изменениями во вpемени, в объемах пpодаж, движении наличности и пpибыли в целом.

По своей стpуктуpе модель ADL – это матpица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса кредитной организации pасположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отpасли и их конкуpентными позициями. Матpица выполняет несколько функций. Помимо отобpажения положения всех видов бизнеса кредитной организации, каждой клетке матpицы соответствуют определенные значения:

Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

Каждая клетка подразумевает определенное стpатегические pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций.

Каждая клетка входит в опpеделенную область “естественного выбоpа”, котоpый в свою очеpедь указывает возможности “специфического выбоpа”, а также на pяд “уточненных стpатегий”, котоpые могут быть пpименены в данном случае для данного вида бизнеса.

Таким образом, модель ADL/LC выгодно отличается наглядностью и простотой в использовании.

Безопасность карточного бизнеса: бизнес-энциклопедия Алексанов А. К.

Основные этапы претензионного цикла

Итак, держатель на основании информации из выписки направляет претензию в банк-эмитент. Согласно правилам МПС претензия может быть оформлена как в виде собственноручно написанного клиентом заявления, так и в виде заполненной со слов клиента и подписанной представителем банка специальной формы (Expedited Billing Dispute Resolution Form). Во многих банках разрешается отправка заявления на опротестование от держателя по электронной почте или факсу. Автор настоятельно рекомендует своим коллегам также требовать от держателей представления заявлений с претензиями в виде оригинальных документов на бумажном носителе, заверенных собственноручной подписью заявителя. Это пригодится во избежание возможных недоразумений, если дело в итоге дойдет до судебного разбирательства по законам РФ между клиентом и банком (а такое, увы, вполне возможно).

Немаловажным является аспект регистрации даты принятия претензии: по законам РФ дата подачи претензии определяется по дате почтового штемпеля, что может послужить предметом недовольства держателей в случае существенной задержки доставки письма в банк. Например, в условиях банка по обслуживанию карт прописано, что срок рассмотрения претензий составляет, предположим, 50 дней. Письмо было отправлено 10-го числа (по дате штемпеля об отправке), а поступило в банк-эмитент 15 дней спустя. В результате у банка формально останется всего 35 суток на урегулирование проблемы, что не вписывается в рабочие диапазоны претензионного цикла МПС. При разработке клиентских документов и тарифов следует учитывать такие моменты.

По факту получения банком претензии держателя о несогласии с операцией, отраженной в выписке, как правило, держатель информируется о сроках рассмотрения и урегулирования претензии. МПС рекомендуют сотрудникам банка, ответственным за претензионный цикл, поддерживать контакт с заявителем, общаясь по электронной почте. Сотрудникам подразделения, занимающегося претензионной работой по картам, настоятельно не рекомендуется общаться с клиентами по телефону напрямую. В телефонном разговоре можно неверно принять информацию, что, в свою очередь, станет причиной проигрыша претензионного цикла и финансовых потерь эмитента или недовольства держателя.

После того как получено собственноручно написанное держателем карты заявление о несогласии со списанием (именно со списанием) средств с его счета, сотрудник подразделения, ведущего претензионную работу, сталкивается с проблемой выбора соответствующего кода причины опротестования. Важность этого момента в том, что эмитенту дается один-единственный шанс на выбор chargeback RC. В случае ошибки второй попытки не будет, игра закончена. В редких случаях у эмитента появляется право направить chargeback с новым кодом причины по получении сопроводительной документации от эквайрера при повторном представлении.

В настоящее время принято делить все коды причин опротестований на пять условных категорий (для удобства запоминания они сгруппированы по первым буквам латинского алфавита):

A - authorization-related (относящиеся к авторизациям);

B - (bad) faith (мошенничество, недобросовестность ТСП);

C - cardholder disputes (собственно претензии держателей карт);

D - documentation problems (ошибки в документации);

E - erroneous processing (ошибки процессирования).

Итак, получив заявление клиента, эмитент должен сделать первый и самый важный шаг в претензионном цикле, а именно - выбрать код причины опротестования (chargeback reason code, RC). При этом следует учитывать обстоятельства дела (как проходила операция, режим считывания данных с карты, card imprint) и суть претензии, наличие и содержание изложенных клиентом обстоятельств дела (проф. true nature of dispute). При этом важно соблюсти все требования, предъявляемые платежной системой к эмитенту при выставлении того или иного кода опротестования. Например, если в описании кода сказано, что перед опротестованием клиент должен связаться с торговой точкой и предпринять попытку решить вопрос самостоятельно, то банк обязан рекомендовать клиенту это сделать, так как в случае если разбирательство дойдет до арбитража МПС, факт обращения клиента в торговую точку и результат этого обращения будут учитываться платежной системой при принятии окончательного решения по спорной ситуации.

Из книги Экономика для обычных людей: Основы австрийской экономической школы автора Кэллахан Джин

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай Сергеевич

Из книги Безопасность карточного бизнеса: бизнес-энциклопедия автора Алексанов А. К.

Временные диапазоны претензионного цикла Все операции претензионного цикла очень жестко детерминированы по времени. Начиная с момента (даты) совершения сделки, на эмитентов и эквайреров налагаются совершенно четкие требования в части обработки соответствующих

Из книги Деньги, банковский кредит и экономичские циклы автора Уэрта де Сото Хесус

Ежедневные процедуры претензионного цикла Поскольку все операции/стадии претензионного цикла осуществляются в карточном бэк-офисе, ежедневные действия для эмитентов и эквайреров состоят из нижеследующих рутинных процедур.Для эквайреров - мониторинг/выявление

Из книги Правовое обеспечение предпринимательства автора Шевчук Денис Александрович

Из книги Интуитивный трейдинг автора Луданов Николай Николаевич

Из книги Свой бизнес. Все, что нужно знать начинающим предпринимателям автора Малитиков Павел Николаевич

Из книги Шпаргалка по теории организации автора Ефимова Светлана Александровна

Из книги Путь наименьшего сопротивления автора Фритц Роберт

Из книги Удвоение личных продаж: Как менеджеру по продажам повысить свою эффективность автора Колотилов Евгений

Из книги Психологический стресс: развитие и преодоление автора Бодров Вячеслав Алексеевич

Основные этапы Этап 1. Разработка радиочастоты и получение заключения о возможности использования FM-радиопередатчика, его электромагнитной совместимости. На этом этапе вам требуется подготовить заявку, исходные данные и пояснительную записку. Все документы

Из книги автора

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после

В основе методологии И. Адизеса находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент - это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

Проанализируем жизненный цикл по И. Адизесу на примере «Сбербанка».

1. «Выхаживание» (1840-1850) - этап создания организации. Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Для «Сбербанка» данный период укладывается в рамки 1840-1850 гг.

В 1840 году Министерством финансов подготовлен Устав сберегательных касс, который осенью этого же года утвержден Государственным Советом, а 30 октября (12 ноября) 1841 года пописан Императором Николаем I.

О начале сберегательных операций в Москве разослано 600 печатных извещений. Еще 400 рекламных объявлений отправлены на фабрики и заводы.

Первая касса Сбербанка открылась 1 марта 1842 года в Санкт-Петербурге в здании Опекунского совета на Казанской улице, в котором она размещалась до 1917 года. Услугами сберегательной кассы могли воспользоваться представители всех сословий, в том числе и беднейших. За 1843 год в Петербургской сберкассе оформили 2400 книжек на 38 тыс. руб, а в Московской - 848 книжек на сумму более 15 тыс руб.

В 1846 году Петербургская сберкасса переходит на трехдневную, а Московская - на двухдневную рабочую неделю. До этого кассы работали только по воскресеньям, обслуживая до 70 человек в день. В этот же год Комитет министров рассматривает предложение создать сберегательные кассы во всех губернских городах. В 1849 году открыта сберегательная касса в Одессе.

2. «Младенчество». В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи -- это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и не могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он -- деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

  • - ориентация на действия;
  • - практическое отсутствие систем, процедур и правил;
  • - высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
  • - единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

«Младенчество» «Сбербанка» - 1850-1917 гг.

К 1853 году общая сумма вкладов по России насчитывается около 490 тыс. руб., из них на губернских чиновников приходится 231 тыс. руб.

Итогом работы межведомственной комиссии, созданной в 1858 году, стала масштабная реорганизация, в свете которой сберегательный кассы получили государственный статус и стали неотъемлемой частью российской банковской системы.

В 1860 году по указу императора сберегательные кассы переходят от Опекунского совета и Министерства внутренних дел к Министерству финансов.

Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II в 1862 году, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эпоха его широкого регионального присутствия.

На протяжении десятилетия сберкассы активно развивают свою филиальную сеть. В 1889 году Банк открывает отделения при заводах, фабриках, а также в учреждениях почтово-телеграфного ведомства. Услуги Банка становятся все более доступными для простых граждан.

В 1896 году вступает в силу новая методика учета вкладчиков, согласно которой сберкассы делят вкладчиков не по сословной принадлежности, а по роду занятий. Спустя два десятилетия самой значительной категорией клиентов становятся лица, занимающиеся «земледелием и сельским промыслом», т.е. крестьяне.

Долгое время в сберегательных кассах работали только мужчины. Лишь в 1902 году женщины получили право приема на работу.

В годы Первой мировой войны сберкассы создаются при полевых казначействах, что упрощает доступ к услугам касс для солдат и офицеров действующей армии. Одновременно сберкассы осуществляют государственные займы на нужды фронта.

В 1915 году сберкассы получили возможность принимать на хранение государственные ценные бумаги и управлять ими.

В 1917 году, несмотря на гражданскую войну, развитие сберегательного дела идет в ускоренном темпе, число касс увеличилось на 656, а число вкладчиков на 354.

Следует отметить, что концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применить к «Сбербанку» в советский период, так как в то время в стране существовала плановая экономика. Однако отметим достижения «Сбербанка» того периода.

1918 - 1990 гг. - «Сбербанк» в годы Советской власти.

В 1918 году Декретами Советского правительства подорваны основы дореволюционной сберегательной системы: прекращена оплата госзаймов, упразднена тайна вкладов, установлена предельная сумма вкладов на счетах, излишки сверх которой конфискуются.

1920-1930 годы. В первые годы Советской власти небывалый размах приобретает популяризация сберегательного дела среди населения. Используются все возможные средства - рекламная полиграфия, кинопропаганда, агитпоезда, задействуются эстрадные театральные коллективы.

В 1929 году принято положение о гострудсберкассах, которое значительно расширило сферу их деятельности. Положение закрепляло за сберкассами статус единого кредитного учреждения. В этом же году началось внедрение безналичного платежного оборота.

В тяжелое военное время сберкассы обеспечивали единство фронта и тыла, привлекая население к участию в военных займах. В результате поступления по займам составили почти 90 млрд руб., что позволило покрыть около 1/6 военных расходов СССР.

Сберкассы играли важную роль в послевоенном восстановлении страны, размещая займы восстановления и развития народного хозяйства и, тем самым, объединяя людей всей страны для решения героических задач.

1960-1990 гг. В 1963 году начинается повсеместный прием от населения коммунальных, налоговых и других платежей, что позволяет значительно увеличить число вкладчиков и сделать «коммуналку» визитной карточкой банка.

В 70-х годах происходит автоматизация работы сберкасс, которая потребовала подготовки и обучению новых квалифицированных кадров.

В 80-х годах большое значение в расширении ассортимента услуг уделяется кредитованию населения - как качественно новой форме деятельности Банка. Теперь Банк оказывает полный спектр операций: привлечение, размещения средств и осуществление расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком в 1989 году карт Visa International и создание системы банкоматов для их обслуживания.

1991- 1993 гг. «Младенчество».

В 1991 году общим собранием акционеров учрежден акционерный Сберегательный банк РФ. Преобразование Сбербанка в акционерный коммерческий банк заложило основу для развития Сбербанка как универсального коммерческого банка всероссийского масштаба и начала формирования его современного образа.

1994-1999 гг. «Стадия быстрого роста». Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.

На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Следует напомнить, что в условиях экономического кризиса, поразившего российскую экономику в 1998 году, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, продолжавших исправно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами.

2000-2007 гг. - «Юность» . Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».«Юность» - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

Следует напомнить, что в этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составила около 30%. Сбербанк - лидер российского рынка банковских услуг, на его долю приходится 67% вкладов, 46% рынка кредитования населения и 31% рынка коммерческих кредитов.

«Расцвет». Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

«Расцвет» -- это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии -- растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия -- «Поздний расцвет» (Late Prime).

«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

  • - разделяемые всеми видение и организационные ценности;
  • - контролируемая и развиваемая креативность;
  • - изменение приоритетов;
  • - функциональные системы и организационная структура;
  • - ожидаемое превосходство на рынке;
  • - рост как в продажах, так и в прибылях;
  • - организационная плодовитость;
  • - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
  • 2008 - наше время - «Ранний Расцвет». Одним из существенных достижений «Сбербанка» является то, что в 2008 году руководством была принята стратегия развития Сбербанка до 2014 года, главная цель которой - превращения Сбербанка в один из лучших финансовых институтов в мире http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

Были поставлены амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. По итогам работы в 2009-2013 годах «Сбербанк» решил большинство поставленных задач.

Таблица № 2

Результаты исполнения стратегии -2014.

«Сбербанк» перевыполнил цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза -- рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений работы «Сбербанка» удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Банк обеспечивает порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным.

«Сбербанк» расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.

Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». «Сбербанк» успешно вышел на новый для него рынок страхования.

В рамках Стратегии до 2014 года было определено пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1. «Лицом к клиенту» -- построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было повышено качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В отделениях были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди.

Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у «Сбербанка» 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами.

  • 2. Промышленная революция -- стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур «Сбербанка» на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Был кардинально перестроили ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, практически завершен процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и переход основных банковских систем на единую платформу. Была централизована функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысена производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.
  • 3. Производственная система Сбербанка -- внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), благодаря которой было обучено более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества наших сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.
  • 4. Инвестиции в человеческий капитал -- модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.
  • 5. Развитие операций на международных рынках -- развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. «Сбербанк» стал по-настоящему международной группой -- приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас -- Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия «Сбербанка» на 2014-2018 гг.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Однако задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Для достижения данной цели «Сбербанк» должен решить следующие задачи:

  • - укрепление банком своих конкурентных позиций. Для этого нужно сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков;
  • - обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Это можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда;
  • - поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.

Реализация Стратегии 2014-2018 гг. будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

В заключении приведем высказывание Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Главной причиной всех бед в России считает Адизес, это то, что «люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения» http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. Вторая причина - «коррупция - самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное, по сравнению с ней, очень легко решить».

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ) значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги расчетного обслуживания.

Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности. Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего жизненного цикла.

Ситуация на рынке

Все последние годы основной доход в сегменте МСБ банки получали от кредитования. Однако, с охлаждением кредитного рынка ко всем участникам приходит понимание, что кредиты — это только часть банковского бизнеса. Усиление регулирования со стороны контролирующих госорганов, снижение доходности от кредитования, выход на рынок новых игроков - это лишь малая часть тех факторов, которые подталкивают банки к наращиванию безрисковых комиссионных доходов.

На западе данная тенденция прослеживается уже более 3-х лет. Так, согласно исследованию «Trends in transaction banking report », в 2011 году 77% западных банков уже серьезно задумались о комиссионных доходах, выделили транзакционный бизнес в отдельное направление и начали перестройку структуры доходов.

В банках финансовой группы «Лайф» мы тоже смотрим в сторону наращивания комиссионных доходов, поскольку они не несут в себе таких рисков, как доходы от кредитования. Задача, которая стоит перед нами в 2013 году, - удвоение темпов роста непроцентного дохода в дивизионе малого и среднего бизнеса.

Задача с виду не сложная и имеет, как минимум два варианта решения.

  1. Привлечение новых клиентов и наращивание дополнительных продаж.
  2. Наращивание доходов с существующих клиентов.

Первую задачу по привлечению новых клиентов, так или иначе, решают все банки на рынке, а о наращивании доходов с существующей базы говорят мало, и действия банков в этом направлении не так заметны. Серьезно занявшись этим процессом, мы столкнулись с рядом трудностей, решить которые смогли, только начав моделировать жизненный цикл клиентов.

Жизненный цикл клиента МСБ в банках

Классический жизненный цикл клиента МСБ в банке показан на рисунке зеленым цветом (области 2-6): клиент приходит в банк, начинает работать и приносить банку некоторый доход, и как правило, через 2-2,5 года уходит, либо закрывая бизнес, либо укрупняясь и меняя банк.

Разработанная нами стратегия работы с жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:

  1. ранее привлечение клиентов,
  2. наращивание текущей доходности с клиента,
  3. работа с оттоком клиентов.

В данной статье мы не будем говорить о росте доходов за счет более раннего привлечения клиентов (синий участок 1 на рисунке) и оттоке (синий участок 5-7), а коснемся лишь роста дохода с существующих клиентов.

После привлечения и стабилизации доходов с клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал работать с банком и приносить стабильный доход (вышел на плато 3-4 на рисунке), банк должен провести серьезный анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в текущий момент времени - это позволит нарастить доходность (синяя заливка на участке 3) и поддерживать ее в дальнейшем (синяя заливка на участке 4).

Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не пропустить этап ухода клиента в отток (синий участок 5-7). Работа с оттоком подразумевает глубокое знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей - только за счет этих факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в банке.

Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения пожизненной доходности клиента.

Жизненный цикл - от теории к практике

В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны были дать им инструменты эффективной работы - своеобразные триггеры, сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.

Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем достаточно интересные закономерности.

Отнесение клиента к тому или иному сегменту фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы выделяем характерный набор услуг - на основе совокупности данных строим профиль идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.

Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать рекомендации низкодоходным клиентам.

Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального» клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.

Построенные на основе сегментации и математического моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг - это лишь один из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для бизнеса. О других инструментах и работе с оттоком клиентов малого и среднего бизнеса будет рассказано в следующих статьях.

Жизненный цикл продукта, это основа вашей стратегии. Из каких стадий он состоит и как эти стадии влияют на ваш курс развития? Устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.

Не так давно проходил интересный тренинг по управлению продуктом. Лектор рассказывал про жизненный цикл продукта и его роль в формировании стратегии. Оглядываясь назад, вспоминаю как несколько раз уже сталкивался с данной темой. Понимал ее важность, но как-то не углублялся, а тут прямо “зацепило”. Попробую назвать жизненный цикл инструментом и разложу его применение с разных сторон.

Продукт, проект, услуга, да что угодно, у всего есть свой жизненный цикл. Простыми словами, это период жизни в течении которого некая сущность (назовем ее так), проходит определенные этапы развития. Жизненный цикл продукта, это интервал времени с момента его появления на рынке до полного исчезновения.

Именно границы рынка служат отчетным периодом для продукта. Все просто и беспощадно: продукт появился, вышел на рынок, начал продаваться, а потом исчез через какое-то время. Не стоит огорчаться, давайте посмотрим более детально на те стадии, которые он проходит, а потом поймем, чем же это знание нам будет полезно.

Основные стадии жизненного цикла собраны на рисунке ниже. Как правило любой продукт проходит их все.

Выделяют четыре основные стадии:

  • Внедрение
  • Зрелость

Формулировки встречаются различные, но смысл один и тот же. В зависимости от той стадии, на которой находится продукт, строятся различные стратегии развития. Тоже самое касается аудитории, то есть ваших пользователей или будущих клиентов.

На разных стадиях жизненного цикла с продуктом взаимодействуют разные группы пользователей. Разберем каждую стадию подробнее.

Внедрение

Жизненный цикл продукта начинается с того, что продукт нужно выпустить/внедрить на рынок. Это одна из самых интересных стадий с точки зрения развития. На данном этапе проверяется ценность главной идеи, то есть, будет ли вообще нужно людям то, что вы предлагаете.

Считается, что стадия внедрения является самой сложной с экономической точки зрения. Затраты на производство продукции здесь самые высокие, плюс нужен рекламный бюджет, чтобы “пробиться” на рынок. А по факту, ведь “дело может и не выгореть”. Рынок не примет то, что вы предлагаете и все “пойдет насмарку”.

С точки зрения продуктовой разработки, это самое золотое время! Время (или минимальной версии продукта) и проверки гипотез. Время, когда вы оставляете одну самую главную ценность и даете “попробовать” ее рынку. Ваша задача “пощупать” интерес пользователей и понять, а нужен ли им вообще ваш продукт? Не нужно тратить огромные бюджеты на производство того самого “великого” продукта, достаточно просто провести .

Конечно, для создателя (это может быть и целая команда) получить ответ, что продукт никому не нужен, это, как “ножом по сердцу”. Но самое главное заблуждение, это верить до последнего в успешность своего детища. Чем раньше вы получите обратную связь от рынка, тем дешевле для вас будет опыт.

На стадии “внедрения” “пробовать” продукт дают небольшим группам пользователей. Обычно это те, кто любит что-то новенькое, те, кто делают предзаказы на различные штуки и с пеной у рта хотят получить их первыми. Это инноваторы.

Именно они станут вашими первыми друзьями. Теми, кто возьмет на тестирование ваш продукт и даст обратную связь. Отыскать их бывает непросто, но именно с них обычно начинается старт. Попробуйте посетить тематические сообщества и форумы, а также краудфандинговые платформы типа boomstarter. Не бойтесь общаться с ними и обмениваться мнениями. Возможно, это ваши первые клиенты!

  • Не бойтесь отказываться от проекта, если он не “зашел” на рынке.
  • Лучше выпустить несколько быстрых пилотов (пробных проектов), чем один долгий полновесный продукт, который не взлетит.
  • Используйте инноваторов, как часть своей будущей команды. Вовлекайтесь и работайте вместе с ними над продуктом.
  • Соберите как можно больше обратной связи от рынка и скорректируйте свой курс.

Если стадия “внедрения” прошла успешно то вы переходите на следующий шаг, это стадия “роста”.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Не так быстро: пропасть Мура

Эх…если бы все было так просто. Прежде чем перейти к стадии “роста”, вам необходимо преодолеть пропасть Мура (названа в честь своего автора). Именно в этой пропасти пропадает большинство проектов, продуктов, стартапов и прочих рыночных сущностей. Помните рисунок с аудиторией, который мы разобрали чуть выше?

Между ранними последователями и ранним большинством образуется пропасть Мура. Эта пропасть возникает из-за существенных различий между группами пользователей: технологическими энтузиастами и прагматиками. На самом деле, тема преодоления пропасти очень обширная и под нее можно выделить отдельный материал. Чтобы сэкономить время, предлагаю остановится на ключевых идеях, которые помогут вам сориентироваться и “добрать” знаний в этой области, если потребуется.

Две ключевые идеи пропасти Мура, которые нужно усвоить:

  • Чтобы преодолеть пропасть, нужно завладеть нишевым рынком. То есть, когда вы начинаете внедрять продукт на рынок, то у него появляется небольшая аудитория, сегмент. Сакцентируйтесь сперва на нем, доработайте продукт и смасштабируйтесь на этот “микрорынок”. Станьте королем этого небольшого царства, а потом уже переходите на следующий шаг.
  • Требования к продуктам у ранних последователей ниже, чем у раннего большинства. Для первых, сервис и цена могут быть не так критичны, как для вторых. Проблема возникает тогда, когда продукт начал пользоваться популярностью у ранних последователей. Создатели перестают уделять внимание развитию качества и сервиса, так как думают, что и другим пользователям нужно тоже самое, но это далеко не так. Раннее большинство более требовательно, а самое главное их больше, чем ранних последователей. Именно они будут приносить вам основную прибыль!

Рост

Стадия “роста” характерна резким взлетом продаж и спроса на ваш продукт. Ранние последователи уже распробовали вкус, а за ними начало подтягиваться и раннее большинство. Если вы преодолели пропасть Мура, то скорее всего уже начали улучшать качество, сервис и задумываться о новых фичах, чтобы удовлетворить самого требовательного клиента.

На рынке появляется все больше вашего продукта, а вместе с ним растет и конкуренция. Возможно вы немного снизите цены, но затраты на рекламу все еще останутся высокими. На этапе роста, одна из основных задач, это рассказать о себе как можно большему количеству пользователей и отхватить свой “кусок пирога”.

Жизненный цикл продукта в первую очередь направлен на получение дохода. Стадия “роста”, это самое экономически выгодное время. Доходы растут, не за горами и окупаемость. Как правило, компании стараются продлить данный период по максимуму, используя рекламу, дополнительный сервис и прочее..

  • Не забывайте рекомендации по преодолению пропасти Мура, которые мы разобрали в предыдущем разделе.
  • Улучшайте качество продукта.
  • Проанализируйте каналы сбыта, возможно есть еще варианты для реализации вашего “детища”.
  • Если реклама себя окупает, то не останавливайте вложения. Обязательно считайте эффективность рекламных каналов!
  • Начинайте смотреть на новые рынки. Это могут быть как смежные области, так и принципиально новые направления. Уже пора готовить почву для будущего (немного подробнее об этом далее).

Но рано или поздно “рост” заканчивается и мы переходим в стадию “зрелости”.

Зрелость

На данном этапе жизненного цикла ваши объемы продаж все еще растут и достигают своего пика. Вы выпускаете качественный продукт, но на рынке уже есть множество альтернатив. Чтобы конкурировать и сохраняться “на плаву”, вам приходится создавать еще большую дополнительную ценность (доп.услуги, специальные комплектации, программы лояльности и пр.).

Начинаются ценовые войны и каждое новое улучшение приносит немалые дополнительные затраты. Рынок вашего продукта насыщен и прибыль скоро пойдет на спад. Не стоит отчаиваться, это процесс естественной эволюции, которую проходит любой проект или идея, но и его можно “хакнуть”!

Как делают “большие” ребята

Чтобы у вас не складывалось впечатление о том, что наш продукт приближается к своему логическому концу, предлагаю посмотреть на опыт “больших” ребят из мировых корпораций, которые могут из стадии “зрелости” перейти в стадию “роста” и тем самым очень долго оставаться на плаву. Давайте посмотрим, как они это делают.

А выглядит это именно так, как на рисунке выше. Когда вы находитесь на пике со своим продуктом, то начинаете прорабатывать варианты новых идей. Это постоянный поиск и тестирование других продуктов. Вы пробуете разные варианты, прогоняете их через инноваторов, снимаете обратную связь, корректируете. Отказываетесь от непривлекательных проектов и снова отправляетесь на поиски.

Да, ваш первоначальный продукт скорее всего перейдет на стадию “спада”, но на его место придет новый, возможно, еще лучший и более прибыльный. А может быть и вообще несколько?

Именно так поступают крупные корпорации. Компания Procter & Gamble (Tide, Gillete. Duracell, Pampers, Pringles и куча других брендов) выпускает до 150 различных проектов в год. Из них дай Бог 5-10 выживают и выпускаются на массовый рынок. Но именно эти 5-10 создают новые жизненные циклы, которые приносят гиганту прибыль и позволяют расти.

  • Играйте в улучшение существующего продукта, если это все еще экономически обосновано, но начинайте смотреть по сторонам.
  • Ищите новые идеи и рынки.
  • Как можно раньше начинайте тестировать и собирать информацию.
  • Готовьтесь к новому жизненному циклу.

Спад

Что тут скажешь, “спад” чувствуется сразу. Это снижение прибыли и объемов продаж. Часть конкурентов начинает уходить с рынка. “Finita la comedia” – комедия закончена. Появляются новые продукты заменители, технологии, меняются предпочтения у аудитории.

Часть конкурентов вообще могут быть куплены крупными игрокам рынка, а часть и обанкротится вовсе. Все очевидно и ясно, наступает закат вашего продукта.

  • Не дожидайтесь “спада”. Выражение “Капитан покидает корабль последним” здесь неуместно. Не нужно держаться за свою “великолепную” идею, которая когда-то была успешной. Чем раньше вы осознаете это, тем лучше будет для всех.
  • Вы ведь прочитали рекомендации из предыдущего раздела? Тогда покажите мне новую идею и новый продукт!
  • Выжимайте максимум из продукта еще на этапе “зрелости”. Если появляется отрицательный экономический тренд, то как можно раньше попытайтесь продать свой продукт или избавится от него, чтобы он не затянул вас в долговую яму.

konkludo (“заключение” на эсперанто)

Теперь вы понимаете, что жизненный цикл продукта, это ваша карта стратегий. Посмотрите на какой стадии вы находитесь. Выстройте стратегию и переходите к действиям. А самое главное, “готовьте сани летом”, не дожидайтесь, когда придет “финансовая смерть с косой” и как можно раньше начните создавать новые продукты и запускать новые жизненные циклы!



Похожие статьи