Родоначальником дивизиональных структур является Дженерал Моторс, хотя первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 6) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 6.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 7). Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Рис. 7.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 8). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 8.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Данная концепция широко применяется в автомобилестроении. Подразделения по сборке автомобилей концерна Дженерал Моторс разбросаны по всему миру. В последние годы во многих городах России собирают автомобили марок Тойота, Дэу, Форд. ВАЗ имеет также сборочные подразделения в некоторых регионах России.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

1. Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа

   Реферат >> Менеджмент

   Отделений (дивизионов ). Очевидно, что настолько сложная организационная структура имеет и некоторые недостатки: дивизиональные структуры управления привели...

2. Совершенствование структуры управления современного предприятия на примере ГРПЗ

   Курсовая работа >> Менеджмент

   ... структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную . Были сформированы: - корпоративный центр ; - дивизион добычи нефти; - дивизион переработки и сбыта; - дивизион ...

3. Сущность, цели и задачи менеджмента, основные функции и организационные структуры управления

   Реферат >> Менеджмент

   ... . Дивизиональная структура управления . Дивизиональные (от англ. отделение) структуры управления стали... дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы ...

4. Основные типы структур управления . понятия дерево целей организации и его роль в менеджменте

   Задача >> Менеджмент

   Ответственностью и полномочиями у... Достоинства дивизионной структруры: управление ... центрами получения прибыли"; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки. Дивизиональные структуры управления ... структуры предприятий. Сайт «Корпоративный ...

5. Организационные структуры управления (12)

   Реферат >> Экономика

   ... структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия . Элементами организационной структурой управления ... изменение. 1.3.4. Дивизиональная структура управления . Такая структура относится к практике корпоративного управления , когда...

Дивизиональная структура управления подразумевает четкое разграничение функций внутри компании. Она имеет место тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.

Появление подробной структуры обусловлено резким увеличением размера компании, диверсификацией внутри нее, усложнением процессов производства при изменении окружающей среды. Рассмотрим основы формирования, преимущества, недостатки и типы подобных структур.

Концепция

Дивизиональная структура управления входит в группу промежуточных инструментов организации производства. При этом она является иерархической. В то же время она представляет собой систему, которая характеризуется большей гибкостью и разнообразием. В некоторых источниках подобное разделение иногда называют децентрализацией.

Впервые организационная структура этого типа была введена на семейном предприятии PS Du Pont (1920-е годы), а затем в General Motors. Там была децентрализована структура путем сегментирования производства по социально-экономическим группам прибыльных покупателей.

Главная особенность структуры заключается в том, что каждая цепочка управления по функциям сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне.

В ней четко разграничены управления по отдельным продуктам, функциям. Иногда ее называют товарной структурой, программной, самостоятельной для бизнес-единиц.

Она является совершенной разновидностью иерархических вариантов.

Где применяется

Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отдельными филиалами по регионам, фирмы, работающие со сложными инновационными проектами.

Дивизиональная структура управления широко используется в крупных коммерческих организациях, в основном в международных корпорациях, что является одним из их многочисленных преимуществ. Ее применение позволяет приблизить центры принятия решений к тем местам, где возникают проблемы. Благодаря данной структуре решения принимаются быстрее, а хорошее знание ожиданий ближайшего окружения, внешних и внутренних условий, в которых работает организация, облегчает принятие правильных вариантов. Очень важно, чтобы существовала независимость управленческого персонала филиала, а также его ответственность за конечные результаты, которые должны быть мотивирующими и создавать стимулы для решения всех вопросов.

Дивизиональная структура управления также создается, когда у компании возникают проблемы, связанные с ростом и диверсификацией производства. Менеджеры должны найти способ устранить недостатки функциональных вариантов. Они выбирают отдельное производство в компании, которое производит продукцию для определенных сегментов рынка и клиентов. Структура подразделения состоит из более мелких отделов, которыми легче управлять. Управление ими осуществляется руководством и администрацией, которая поддерживает их финансовыми и юридическими факторами и контролирует, координирует деятельность.

Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом из них могут быть различные отделы, что зависит от специфики.

Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие:

• В крупных компаниях при расширении хозяйственной деятельности.
• На производствах с широкой номенклатурой продукции.
• В организациях с диверсификацией.
• В компаниях, на деятельность которых технологические новшества мало влияют.
• При выходе на зарубежный рынок.

Недостатки

Среди основных недостатков дивизиональной структуры управления можно выделить:

• Необходимость наличия качественных руководящих кадров.
• Сложность координации между отделами.
• Дублирование функций приводит к росту управленческих затрат.
• Единая политика и возможности ее реализации усложняются.
• Персонал является разобщенным.
• Иерархичность.
• Возможность возникновения конфликтов между отдельными подразделениями.
• Неэффективность использования ресурсов по причине их закрепления за конкретным продуктом, регионом.
• Ограничение профессионального развития работников.
• Нет возможности использовать эффект масштаба.
• Уровень технической специализации по функциональным отделам невысок.
• Мало возможностей приобретения опыта.
• Проблемы согласованности действий.

Преимущества

Среди основных достоинств дивизиональной организационной структуры управления можно выделить следующие:

• Самая тесная связь процессов производства и потребления.
• Эффективная реакция на изменения внешней среды, успешная адаптация.
• Повышение координационных процессов между подразделениями.
• Появление конкурентных преимуществ у подразделений.
• Ответственность четко разграничена.
• Независимость, самостоятельный характер подразделений.
• Упрощение работы высшего управления фирмы.
• Упрощение коммуникаций внутри компании.
• Концентрация внимания на конкретный продукт, потребителя, регион, что дает возможности специализации.
• Ориентация на достижение максимального конечного результата.
• Разделение оперативного и стратегического управления.
• Широта мышления руководства, гибкость восприятия ситуации.

Основы формирования

Критерием выделения дивизиональной структуры управления предприятия является способ децентрализации прав и обязанностей. Разделение обычно сопровождается группировкой субъектов и состоит в выявлении внутренних организационных сегментов (подразделений) с высокой степенью независимости.

Подразделения являются относительно независимыми единицами, а в некоторых случаях могут даже обладать правосубъектностью (например, центры прибыли или затрат: их функционирование оценивается на основе доходов или эффективности). Менеджеры имеют полномочия принимать решения с точки зрения функций, которые оказывают наибольшее влияние на успех в сфере их деятельности (чаще всего это производство, продажи, закупки).

Схема и характеристики

Характеристика формирования дивизионального типа структуры управления отражена в таблице ниже.

Тип конструкции	Характеристики	Преимущества	Недостатки
Дивизиональная	Подразделение - это группировка внутренних организационных единиц на предприятии в соответствии с продуктами или группами потребителей, производственными регионами или точками сбыта. Это может происходить в различных вариантах, например, в качестве центров получения прибыли или центров, уполномоченных принимать решения в области инвестиционной деятельности.	Способствует независимости внутренних подразделений, вызывает синергетический эффект, облегчает управление конкретной организацией.	Может вызвать центробежные действия, конфликты между отдельными единицами, например, в случае распределения ресурсов на предприятии.

Разновидности

Используются три основных принципа для разделения внутри данной структуры:

• Продуктовый: по специфике продукции или услуг.
• Ориентация на потребителя.
• Ориентация по регионам (территория обслуживания).

По данным принципам выделяют следующие типы дивизиональных организационных структур управления:

• Дивизионально-продуктовые.
• Ориентированные на потребителя.
• Дивизионально-региональные варианты.

Особенности линейно-дивизиональной структуры

Линейно-дивизиональная структура управления может быть представлена вариантом, ориентированным на потребителя.

Подразделения:

• Для сельского населения.
• Для городского населения.
• Для частных лиц.

Этими отделами управляет один руководитель, например, директор компании, хотя в каждом из них есть начальник (ответственное за функционирование подразделения лицо). Данная структура создается там, где производимая продукция однородна, но может быть адаптирована под запросы отдельных потребителей. Цель такого варианта управления заключается в удовлетворении потребностей конкретных групп клиентов. Отдельный дивизион обслуживает самостоятельный рынок потребителя.

Особенности функционально-дивизиональных вариантов

Дивизионально-продуктовые варианты относятся к функционально-дивизиональным структурам управления. В данном случае руководство производством и сбытом конкретного продукта сосредоточено в руках одного менеджера, который несет ответственность за итоги работы по данному продукту. Отдельные функциональные службы по этому продукту отчитываются перед руководством. Подобные структуры быстро реагируют на изменения среды и условий конкуренции, технологии и спроса. Координация работ улучшена за счет сосредоточения управлениями всеми процессами в одних руках.

Недостатком функционально-дивизиональной структуры управления является рост затрат при дублировании функций для разных продуктов.

Пример такой структуры представлен в таблице ниже.

К данному типу структур также относится и региональный тип. Она формируется по территориальному принципу. Структура отражена в таблице ниже.

В каждом регионе деятельность компании подчиняется отдельному руководителю, ответственному за деятельность филиала. С помощью таких структур облегчается решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями среды и климата.

Сравнение с матричной структурой

Матричная структура является одной из форм организационных вариантов управления компанией. Она основана на пересечении двух критериев слияния. Функциональные отделы составляют основу для создания матрицы. В зависимости от профиля деятельности компании ключевым критерием разделения указанных групп является продукт или временный отдел, занимающийся конкретной задачей.

Данный вид структур был введен в шестидесятые годы в космической отрасли. НАСА сыграло новаторскую роль в данном вопросе. Форма матрицы чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в которых участвует организация. Они включаются в строки матрицы. Столбцы являются эквивалентами повторяющихся функций.

Структура матрицы применима в случае необходимости реализации определенных специальных проектов, требующих создания рабочих команд. Их члены являются сотрудниками постоянных организационных подразделений.

Прикрепление работников может осуществляться на основании:

• Полное исключение из родительской компании на время выполнения проекта и абсолютное подчинение руководителю назначенной команды.
• Двойное подчинение сотрудников: как руководителю материнской компании, так и начальнику группы (это решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник - это одно из звеньев в матричной структуре. Он является членом команды проекта и функционального отдела. Результатом этой двойной принадлежности является факт наличия нескольких начальников. Матрица организационной структуры является довольно сложным делом. Не каждая компания может успешно это реализовать. Использование такой структуры может привести к положительным и отрицательным явлениям в данной организации.

Сравнение матричной и дивизиональной структур управления позволяет выявить следующие особенности первой:

• Когда внешняя среда компании оказывает на нее сильное давление, например, в случае высокой конкуренции на рынке. Предпринимая комплексные действия со всеми ячейками матричной структуры, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей к производимым товарам.
• В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Использование этой структуры значительно облегчает разделение обязанностей и координацию выполняемых задач.
• Когда ресурсы, которыми владеет организация, ограничены, матричная структура оказывается выгодным решением. Благодаря ее применению из ограниченных ресурсов, например, производственных специалистов, можно использовать не только отдел, производящий продукт А, но и производящий продукт Б.

Несмотря на трудности, сопровождающие создание динамически функционирующей матричной структуры, она работает на предприятиях и часто способствует достижению успехов и ускорению сроков реализации предполагаемых проектов.

Пример структуры

Ниже в таблице представлен пример дивизиональной структуры управления на производственном предприятии.

Сравнение разных видов структур

В таблице представлено сравнение разных видов структур компаний.

Линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления отличаются друг от друга тем, что при первом варианте выстраивается четкая иерархия, которая строится на функционале сотрудников. При втором варианте предприятие делится на дивизионы, у каждого из которых есть свой бюджет.

Заключение

Рыночные тенденции, децентрализация процессов управления, устаревание информации, технологические новшества и прочие динамические процессы обуславливают возникновение высоких требований к системе менеджмента в современных компаниях. Поэтому формирование рациональной структуры управления является очень важной задачей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания, адаптации к действиям конкурентов и внешней среды в целом.

Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому, надо выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. дивизиональный структура управление организация

Научно-обоснованное проектирование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации, контроля бизнес-процессов и ресурсов на предприятии, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей .

Цель работы - изучить организационные структуры управления.

Для этого необходимо решить задачи:

Дать общее понятие организационной структуры;

Раскрыть особенности дивизиональной организационной структуры, ее достоинства и недостатки;

Спроектировать дивизиональную структуру на примере конкретного предприятия.

Работа включает введение, две главы основной части, заключение и список использованной литературы.

1. Характеристика дивизиональной организационной структуры управления

1.1 Понятие и сущность организационных структур

Под организационной структурой управления понимаются состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер их соподчиненности и взаимодействия, а также координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления на различных уровнях и в подразделениях. При этом, организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним .

По мнению Б.З. Мильнера «организационная структура» - представляется как определенная упорядоченность задач, ролей полномочий и ответственности, создающая условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей . По мнению И.Н. Герчиковой, под организационной структурой предприятия, понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяемых поставленными перед предприятием целями и распределенными между ними функциями .

В современной экономике существуют разные структуры управления организацией с различной частотой использования и сложностью степени разделения деятельности организации по функциям управления, уровнем формализации, соотношением централизации и децентрализации, горизонтальным и вертикальным разделением труда. Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные .

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией: президент - вице-президент - директора служб - начальники цехов - старшие мастера - бригадиры и т.д.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры разворачивается «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов :

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнение конкретным лицам.

Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи - это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер .

При всем разнообразии типов организационных структур их можно условно разделить на две группы: 1) бюрократические (механистические)? 2) адаптивные (органические). Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, схожи с механизмом («работают как часы»). Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. При этом, механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.

На рисунке 1 приведены характерные признаки этих двух структур.

Рисунок 1 Различия бюрократических и адаптивных организационных структур

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.

Формы и стиль общения в организационной структуре управления - партнерские, совещательные, в то время как в механистической - это приказы и инструкции; для менеджерского корпуса, как правило, характерен высокий общеобразовательный уровень.

В целом бюрократические организационные структуры лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро. К числу механистических (бюрократических) структур, которые еще называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др.

На выбор организационной структуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др.

Универсального типа структуры не существует, она зависит от характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства и др.

Каждая организационная структура предприятия, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками. Следовательно, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние разнообразных факторов.

1.2 Дивизиональная организационная структура управления: понятие, сущность, достоинства и недостатки

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) - это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис. 1).

Рисунок 2 Дивизиональная структура управления

Дивизиональная организационная структура - структура управления, которая образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Принятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах. На рисунке 2 сравниваются функциональная и дивизиональная организационные структуры .

Рисунок 2 Сравнение функциональной и дивизиональной структуры

Таким образом, дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации процесса принятия решений. Распределение ответственности в дивизиональной структуре показано на рис. 3.

Рисунок 3 Распределение ответственности в дивизиональной структуре

В дивизиональной структуре отдельные подразделения обладают самостоятельностью, а управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. При этом, может снижаться управляемость предприятия, поскольку дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, а высший руководящий орган предприятия оставляет за собой только принятие основных общекорпоративных стратегических решений, контроля над научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

Структуризация компании по дивизионам (отделениям) производится, как правило, по одному из трех принципов :

С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

В зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

Наиболее распространены д ивизионально-продуктовые структуры , когда полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Рисунок 4 Продуктовая дивизиональная структура

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании структур, ориентированных на потребителя , подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. (рис. 5).

Рисунок 5 Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Цель организационной структуры, ориентированная на потребителя, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. Примером такой структуры являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Если же деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6).

Рисунок 6 Дивизионально-региональная структура

Дивизиональная структура наиболее распространенная форма организации управления современным промышленным предприятием и применяется в следующих случаях: на многопрофильных предприятиях; на предприятиях, находящихся в разных регионах; на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре.

1) Преимущества:

Четкое разграничение ответственности;

Быстрая реакция, высокая гибкость и адаптивность системы;

Высокая самостоятельность, отличная координация действий структурных единиц;

Разгрузка высшего менеджера;

Простота коммуникационных сетей;

Кадровая автономия, высокая мотивация.

2) Недостатки:

Высокая потребность в руководящих кадрах;

Сложная координация взаимодействия;

Дублирование ресурсов в подразделениях;

Повышенные затраты за счет дублирования функций;

Сложность осуществления единой политики;

Разобщенность персонала;

Слабый синергетический эффект.

2. Практическое применение дивизиональной структуры управления в организации

В качестве примера применения дивизиональной организационной структуры управления возьмем организацию, которая работает в сфере вагоностроения (ООО «Вагон»), основная продукция которой - это производство вагонов и ж/д конструкций для перевозки грузов.

ООО «Вагон» расположено в г. Красноярске и имеет два филиала (в г. Бородино и г. Ачинске):

1) Головное предприятие (штаб-квартира) занимается разработкой и производством новых моделей, а также осуществляет капитальный ремонт вагонов.

2) Филиал № 1 г. Ачинске занимается изготовлением грузовых железно-дорожных вагонов.

3) Филиал в № 2 в г. Бородино собирает различные модели железно-дорожных платформ.

Такая структура была принята в связи с расширением профиля деятельности и усложнением технологических процессов предприятия, а, следовательно, руководителю предприятия стало сложнее принимать оперативные решения по всем направлениям.

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупных организаций, которые создают производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Руководители, возглавляющие филиалы и топ-менеджеры, непосредственно связанные с производством, здесь занимают важнейшее место в управлении. Им делегируется значительное число полномочий, предоставляется самостоятельность в решениях, связанных с разработкой, производством и реализацией продукции, а также ответственность за получение прибыли.

В данной структуре, соблюдается принцип «вертикального зонирования», здесь есть подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.); по принципу «горизонтального зонирования» установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, и их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения.

В организационной структуре завода выделяются уровни управления:

1) Центральный уровень - генеральный директор ООО «Вагон», который реализуется заместителями генерального директора (заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора экономике и финансам).

2) Специализированное функциональное управление представлено отдельными подсистемами ООО «Вагон». Например, все инженеры группируются в отделе исследований и разработок, под управлением главного конструктора, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами.

3) Дивизиональный уровень - филиалы ООО «Вагон» в г. Бородино и г. Ачинске, представлен их функциональными подразделениями: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (главный инженер и т.д.) и производственные подразделения, которые непосредственно участвуют в производстве вагоностроительной продукции.

Такая структура наиболее полно отвечает интересам организации.

Данная структура относится к дивизионально-продуктивным структурам, структуризация производится по продуктовому принципу в зависимости от производимой продукции, а в каждом дивизионе она построена по линейно-функциональному типу.

Каждый филиал являются автономной организационной единицей и специализируется на производстве одного вида продукции, за счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка. Каждый филиал обладает ресурсами, необходимыми для производства своего товара.

Полномочия по руководству производством и сбытом выпускаемой продукции здесь передаются руководителям филиалов, ответственных за определенный вид продукции, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона предприятия высвобождается для решения стратегических задач. Однако, одновременно с наделением филиалов самостоятельностью, генеральный директор оставляет за собой право контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, инвестиций заключения договоров и т.п. а также контроля над исполнением решений. Так, верхний эшелон заключает ключевые договора поставок в федеральном масштабе, выступает гарантом перед филиалом-производителем по объему реализации их продукции. Это, в свою очередь, заметно упрощает им работу в вопросах краткосрочного и долгосрочного планирования.

Контроль подразделений осуществляется посредством мониторинга получаемых подразделениями результатов деятельности. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях - в нашем случае в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции ООО «Вагон» на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Кроме того, внимание сотрудников в каждом из филиалов сфокусировано на единственной товарной линейке, поэтому качество продукции на высоком уровне. При этом, улучшается координация и внутри филиалов - функциональных подразделений, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки.

В каждом филиале имеется своя структура управления, построенная по линейно-функциональному признаку, и представлены функциональными отделами, отвечающими за управление производством, качеством продукции, финансовыми потоками, отделы, отвечающее за сбыт, технической деятельностью и т.д. Отделы, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой производственными, финансовыми и административными связями.

Рассмотрим основные условия функционирования ООО «Вагон» в рамках дивизиональной организационной структуры управления.

Наиважнейшей особенностью функционирования является унифицированная система контроля и стандартизации. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию филиалов, это - мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов функционирования, существование которых зависит от двух основных условий.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.

Во-вторых, эти цели должны быть операциональными - иначе говоря, количественно оцениваемыми. Унифицированный стандарт внутренних взаимоотношений, минимизирующих человеческий фактор - механистическая бюрократия - залог успешного функционарования всей системы.

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и филиалами существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней.

Как уже было сказано, филиалы вправе самостоятельно управлять делами. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры ООО «Вагон»?

Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как филиалы определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы:

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. Они совместно используют финансовые ресурсы. Управление последними является обязанностью штаб-квартиры - излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги, производственные мощности, прочие активы. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над филиалами является система контроля над исполнением. Поэтому, менеджеры штаб-квартиры разрабатывает систему контроля над исполнением. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему, посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности филиалов. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии их анализируя.

Например, если по результатам системы контроля выявляются трудности подразделениях, руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, - определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять филиалом.

В тоже время менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации. Менеджеры центра - иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений - периодически посещают дивизионы с тем, чтобы не пропустить надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг - маркетинговая исследовательская группа, отдел по связям с общественностью соответственно, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами, а также обеспечение правовой безопасности группы, т.е. мониторинг договорных отношений и представительство в судах в случае хозяйственных споров - важнейшая функция штаб-квартиры.

Таким образом, структура управления считается дивизионной, если она опирается на крупные автономные подразделения (дивизионы), которым предоставлена оперативная самостоятельность, и при этом ответственность за получение прибыли перенесена на дивизионы. В нашем случае - это соблюдено. Кроме того, в результате децентрализации управления, четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Дивизиональная организационная структура ООО «Вагон» обладает рядом экономических преимуществ. Так, она:

Эффективна за счет того, что каждое его отделение-филиал стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У директоров фиалов имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. Под ответственность же генерального директора подпадают назначение директоров и управляющих функциональных подразделений, распределение ресурсов, разработка стратегических планов, поиск источников финансирования, подготовка денежных планов филиалов и др.;

Распределяет коммерческие риски по разным рынкам;

Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

Позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, что способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона. Это связано с тем, что руководители филиалов в рамках закрепленного за ними продукта координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, что создает хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Заключение

Таким образом, организационная структура управления - это количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

На сегодняшний день основными видами организационных структур управления предприятием считаются: линейная; линейно - штабная; функциональная; линейно - функциональная; дивизиональная; матричная.

Дивизиональные структуры управления являются более совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, которая образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональ-ные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, а также полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, по одному из трех принципов: по продуктовому, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизио-нально-региональные структуры.

В нашей работе в качестве примера применения дивизиональной структуры управления мы рассмотрели организацию ООО «Вагон». Была составлена схема дивизиональной организационной структуры управления по типу продуктовой; раскрыты особенности ее применения в кокретной организации, уровни, функции и полномочия каждой из структурных единиц.

Список использованной литературы

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник [Текст] / В.А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2014. 384 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник [Текст] / В.Р. Веснин. М.: Триада, 2007. 384 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. 576 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник [Текст] / И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2011. 501 с. с. 191.

5. Либкинд Е.В. Организационные структуры управления: конспект лекции [Текст] / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А. Чепурин. Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. 42 с.

6. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.И. Шеин. М.: Омега-Л, 2008. 781 с.

7. Макарова, Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие [Текст] / Н.Н. Макарова. Томск: ТПУ, 2013. 93 с.

8. Мильнер, Б.З. Теория организаций [Текст] / Б.З. Мильнер. М.: ИНФРА-М, 2015. 864 с, с. 93.

9. Мищенко, Е.С. Организационные структуры управления: учебное пособие [Текст] / Е.С. Мищенко. Тамбов: ТГТУ, 2011. 104 с.

10. Романько, Е.Б. Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями / Е.Б. Романько // Вестник КарГУ. 2013. № 4. С. 95-101.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 18.12.2012


Звено, ступень и органы управления организацией. Основные элементы организационной структуры управления. Группировка видов деятельности в дивизиональной структуре с использованием принципа разделения труда по целям. Элементы производственной структуры.

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Понятия о целях и способах реструктуризации предприятия. Анализ существующей и разработка новой организационной структуры ООО "Инсигма" на основе дивизиональной системы управления и оценка её эффективности. Методика работы предприятия в новых условиях.

дипломная работа , добавлен 13.04.2012


Понятие организационной структуры управления организацией, области ее ответственности. Базисные и производные элементарные схемы, отражающие типы связей в структурах. Черты бюрократической, адаптивной, дивизиональной, линейной и функциональной структур.

презентация , добавлен 03.01.2014


Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.

курсовая работа , добавлен 11.10.2006


Понятие организации и ее основные виды. Сравнительная характеристика типов организационных структур управления: функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной. Положения о подразделениях управления и их должностные инструкции.

реферат , добавлен 21.02.2011


Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Требования к построению организационной структуры. Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры. Совершенствование организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода на примере завода.

диссертация , добавлен 10.06.2013


Рассмотрение понятия, принципов (единства распорядительства, разделения труда) и подходов к формированию (структурный, функциональный, процессный, проектный) структуры управления. Характеристика линейной, дивизиональной и адаптивной систем менеджмента.

Похожие статьи