Уважаемое руководство, коллеги, друзья!

Я работаю в должности руководителя ВСП в Белгородском ГОСБ. К написанию данного письма меня подтолкнуло интервью Грефа Познеру, декларирование членами правления Сбербанка наших ценностей, планов дальнейшего развития, и, пожалуй, в большей степени ситуация в розничном блоке Белгородского ГОСБ.

Большая наша Россия, великая… подстать ей и наш работодатель, Сбербанк России. И невозможно Грефу с Правлением всё проконтролировать и проверить, равно как и Путину с Кабинетом министров всё отладить и настроить во всех уголках нашей необъятной Родины… а тем временем, местные «царьки», наплевав на законодательную базу, на ценности, на этические нормы и правила, продолжают заниматься самоуправством. А что им до настоящего царя? Приезжает он очень редко, посланников отправляет тоже редко и то, заранее предупредив, так что бояться некого, заранее можно подготовиться, из Viber поудалять все сообщения, в том числе с персональными данными, поменять на крыльце плитку, поломанные клиентские стулья в зале, перегоревшие давным-давно лампочки (на которые вдруг появляются деньги, хотя раньше не было) и т.д., восставших подчиненных казнить, а остальные, насмотревшись на публичные казни, будут дрожать и «перед лицом начальствующим иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».

Гордость одолевает, когда читаешь статью о том, что Сбербанк победил в международном конкурсе инноваций Distribution & Marketing Innovation Awards 2016, благодаря внедрению Интеллектуальной системы управления. Безусловно, разработка передовая, чрезвычайно полезная и эффективная. Но знали бы вы, как ее применяют у нас. Но обо всём по порядку.

О том, как используются инструменты ИСУ, матрица кадровых решений, как проходит наставничество и в целом о культуре в Белгородском ГОСБ.

О ценности штатной единицы в Белгородском ГОСБ
Пишу письмо анонимно потому, что у меня, так же, как и у остальных моих коллег, нет веры в то, что можно обратиться на линии информирования, и после этого не быть подвергнутым репрессиям, неправомерным санкциям в виде понижения в должности, и увольнения, что довольно часто происходит в нашем ГОСБе. Последнее делается просто. Если сотрудник, от которого необходимо избавиться (имеется в виду увольнение или ротирование против норм трудового законодательства и нормативно-правовой базы Сбербанка) занимает не руководящую должность (МП, КБП), то руководство управления продаж давит на руководителя ВСП с тем, чтобы он, как у нас любят говорить, «принял управленческое решение», то есть заставил своего сотрудника подписать заявление об увольнении (подписать заявление о переводе на другую должность). Хотя адекватный РВСП прекрасно понимает, что в данном случае увольнять своего сотрудника нет ни законных, ни моральных оснований. И если справедливый и грамотный РВСП не идёт на поводу своего начальства, то травля начинается уже в отношении него. Если уволить или ротировать вздумают РВСП или руководителя другой категории (просто потому, что «рожа кривая», не так разговаривает, просто грамотный и профессиональный сотрудник, который может нести потенциальную карьерную угрозу своему руководству и т.д.), то используют подход другой, пытаются собрать «из пальца высосанный» компромат, ездят с постоянными проверками, чтобы найти отклонения, и побольше составить актов, всеми способами угнетают в человеке желание работать, и предлагают «пододвинуться». Если этот метод не срабатывает, могут поменять в ВСП сотрудников КБП и МП на непроизводительных умышленно, не учитывая мнение РВСП (вообще часто меняют сотрудников ВСП не считаясь с мнением РВСП), либо добавить штатную единицу, чтобы позже появилась псевдоправомерная возможность применить ротацию к неугодному РВСП. И такие случаи происходят часто. Из последнего вспоминается этот пример:

К.А.В, работает в Сбербанке длительное время. Работал менеджером, затем работал ЗРВСП, после стал РВСП. В должности руководителя ВСП он проработал 3 года. Будучи в должности РВСП, к нему в ВСП всегда возили проверки из Воронежа, из Москвы. Он был всегда на хорошем счету, его поощряли за достигнутые результаты. Его ВСП было образцом для подражания. Даже приемка модели ВСП 3.0 проходила у него в ВСП, когда он был руководителем. Приблизительно полтора месяца назад его ротировали на должность ЗРВСП в филиал с численностью сотрудников вдвое меньшей (ВСП №16), чем в том (ВСП №17), где он еще недавно работал в должности руководителя. Можно предположить, что его понизили в должности за очень серьёзные нарушения (учитывая предыдущий опыт и достижения). Но, как выясняется, дела обстояли следующим образом. К.А.В. в ВСП был добавлен еще один МП. Но руководство не желало видеть, что этот МП лишний, что результаты ВСП на единицу МП недопустимо просядут. Умышленно был введен дополнительный МП, или по причине элементарной некомпетентности, сказать затрудняюсь, но это привело к тому, что его понизили в должности, не желая разбираться в причинах сложившейся ситуации. Согласитесь, трудно предположить, что человек, имеющий вышеперечисленные заслуги, просто так стал неэффективным руководителем. Предполагаю, что с начала 2017 года этого лишнего МП выведут из штатной численности, как и из некоторых других ВСП нашего ГОСБа. Но руководитель пострадал, его права нарушены и восстанавливать его в должности никто не собирается!

О работе директора управления продаж Б.С.Н. Как должна строиться работа по устранению отклонений в работе сотрудника ВСП (вкратце):
появляется задача в ИСУ. Руководитель обучает сотрудника. Знаниям, технологии продаж. Убеждается в том, что сотрудник делает все правильно. На втором счетчике руководитель проверяет знания сотрудника, следит за его работой, анализирует, проблема в сотруднике, или проблема возникает не по вине сотрудника. На 3-4 отклонение приезжает РГВСП (руководитель группы ВСП). Общается с сотрудником, общается с руководителем, проверяет знания у одного и у другого, проверяет качество отработки двух предыдущих задач, более опытным, «не замыленным» взглядом смотрит на возникшую проблему. Дает рецепт и берет на контроль руководителя ВСП. При очередном визите проверяет, насколько полно соблюдались его рекомендации. В случае очередного появления данной задачи в ВСП приезжает РСО (руководитель сети офисов) вместе с руководителем группы ВСП, и проверяет, насколько правильно учили менеджера по продажам РВСП и РГВСП. Дает свои рекомендации и правильный путь выхода из сложившейся проблемы, либо выявляет невозможность решения данной проблемы, устранения данного отклонения. Позже должен приехать директор управления, и убедиться в том, что отклонение устранить невозможно, либо своим супер опытом и знаниями найти решение возникшей проблемы и научить всех остальных.

Как это происходит на самом деле:
руководитель ВСП первый раз научил сотрудника и сразу заставил подписать матрицу, что на 3 счетчике сотруднику сделают замечание, и заберут половину ежемесячной премии. Потом приходит РГВСП и говорит, что если руководитель не заберет у сотрудника премию, то ее заберут у руководителя. Далее, Б.С.Н. приезжает в ВСП, спрашивает, какой счетчик, почему проблема не решена. Если она не решена, почему не вынесено замечание, и сотрудник не лишен премии. Можно подумать, что РВСП, РГВСП, РСО ничего не смыслят в своей работе, раз не смогли решить проблему. Но сам он вникать в суть проблемы не желает, хотя обязан, зачем разбираться в причинах проблемы, если можно просто наказать. Он лишь бравирует своим якобы опытом, знаниями и способностями: «Если бы я был РВСП, у моих сотрудников не было бы отклонений», «я бы все проблемы решил, у меня все бы перевыполняли план» и при всех этих громких заявлениях, он не способен дать никаких действенных рекомендаций. И сослагательное наклонение не дает нужного эффекта. У него на уме только одно – кого уволить, кого ротировать.

В дополнение к вышесказанному важно добавить, что Б.С.Н. не принимает во внимание пояснения и доводы РВСП, РГВСП, РСО, а лишь распыляется монологами, не позволяя оппонентам вставить ни слова. Обсудить с ним важные вопросы решительно невозможно, есть только его мнение, оно, с его слов, непоколебимо и истинно. Матрицу кадровых решений Центральный аппарат создал для того, чтобы наказывать за грубые нарушения, которые сотрудник допускает намеренно, будь то прогулы работы или фиктивные продажи. А по факту ее применяют в случае третьего счетчика в ИСУ. Ни о какой культуре не может идти речи, когда Бакшеев на прошлом «обучении» (это выход в субботу и воскресенье на работу всех ЗРВСП, РВСП, РГВСП, без последующего получения выходных) обозвал всех РВСП сидящих в зале «говорящими головами». Какая корпоративная этика и культура?!
Хотим: лидер учит лидеров.
Имеем: лидер не способен обучить лидеров, а лишь оскорбляет, угрожает, и за людей не считает.
Вот так у нас работает институт наставничества, о котором с воодушевлением говорил Герман Греф в интервью Владимиру Познеру.

Как известно, рыба гниёт с головы, но в нашем случае это не рыба, а гигантский синий кит, у которого есть большая здоровая голова, но он не знает, что на его теле есть и маленькие, но как им кажется, очень важные, но загнившие головки.

Как прикрыть свою спину
По понедельникам, после координационного совещания мой РГВСП часто пребывает в эмоционально взвинченном состоянии. Говорит, что скоро всех нас уволят, что им внушают, что мы бездельники, что их «дерёт» Б.С. Н., требует давать заведомо невыполнимые устные обещания, чтобы потом, ссылаясь на наши обещания, предъявлять нам же претензии. Как злоупотребляющий служебным положением следователь УВД, выбивающий признательные показания из невиновного подозреваемого, чтобы перевести его в категорию обвиняемых, и таким образом «раскрыть» преступление (зачем искать настоящего преступника, когда можно сделать все гораздо проще), так и Б.С. Н., под угрозой замечания/выговора/увольнения, выбивает заведомо невыполнимые устные обещания, чтобы потом нам, РВСП, вынести замечание, влепить выговор, лишить премии, ротировать, прикрываясь тем, что обещание не было выполнено (проще наказать, чем решать сложные задачи). А документы, подтверждающие эти санкции он с радостью предоставит своему руководству из Воронежа и Москвы, показывая этим то, какой он молодец, работает с персоналом, устраняет нарушения, виновных наказывает, и делает все, чтобы повысить эффективность Белгородского ГОСБ. Но почему бы не начать с самого себя? Почему он, когда лишает премии сотрудников не применяет данную санкцию к себе? Он же главное ответственное лицо в этом направлении!

Кодекс Корпоративной Этики Сбербанка
Кодекс Корпоративной Этики каждый может найти на сайте Сбербанка. Этот важный документ был одобрен Правлением Банка и утвержден решением Наблюдательного совета 29.10.2015, но у нас до сих пор о нем никто не знает! Коллеги, друзья! Этот документ доступен для скачивания на сайте Сбербанка по маршруту: Главная – Акционерам и инвесторам – Раскрытие информации – Устав и иные документы банка. Скачиваем, изучаем, неукоснительно соблюдаем!

Проекция пункта 1.3 Кодекса Корпоративной Этики Сбербанка на управление продаж розничного блока Белгородского ГОСБ.
(даны мои комментарии к положениям пункта 1.3.)
1.3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ («ТОН СВЕРХУ»)
Как руководитель, создаю ли я в коллективе атмосферу доверия, в которой могут обсуждаться любые этические проблемы?
На руководителей Банка возложена дополнительная ответственность за создание и поддержание такой культуры поведения, при которой сотрудники знают и понимают свои обязанности и свободно информируют о своих сомнениях и проблемах.
Комментарий: созданы такие условия, при которых любой сотрудник опасается высказать свое мнение по поводу какого-либо вопроса, в том числе в тех случаях, когда очевидно, что собеседник, стоящий выше по должности неправ.
РУКОВОДИТЕЛИ ЛЮБОГО УРОВНЯ ОБЯЗАНЫ:
на личном примере показывать приверженность принципам этики;
Комментарий: личный пример может показать меньшая часть сотрудников, занимающих руководящие позиции в Белгородском ГОСБ.
обеспечивать ознакомление с положениями Кодекса подчиненных сотрудников, понимание и соблюдение ими принципов Кодекса, в том числе понимание того, что коммерческие или финансовые результаты не могут быть важнее этичного поведения;
Комментарий: никто, или почти никто из сотрудников не знает о существовании данного документа. Финансовые результаты - любой ценой, будь это переработки, фроды или неполное информирование клиента (что есть почти обман).
создавать в коллективе среду открытого общения, в которой каждый сотрудник чувствует себя комфортно, вынося на обсуждение тот или иной вопрос;
Комментарий: среда открытого общения отсутствует.
не давать сотрудникам поручений, нарушающих требования законодательства, Кодекса или иных принципов деловой этики;
Комментарий: часто поручения звучат так: «Без страховок кредиты не выдаём! Почему этот кредит выдан без страховки?! И этот почему без страховки?!!! (отказ клиента – это не ответ) Ты, руководитель, почему не можешь заставить МП выдавать кредиты со страховками?! Говорите клиенту, что наши кредиты только со страховками!» У менеджера вариантов не остается, и он вынужден обманывать клиентов. И, как следствие, появляются жалобы Грефу и в ЦБ. Не все клиенты идиоты, как у нас любят думать, многие из них читают, что подписывают, и возвращаются со скандалом за возвратом страховой премии. Некоторые клиенты звонят на горячую линию прямо при сотруднике перед подписанием договора, где ему говорят, что страховка не обязательна. Представляете, в какой ситуации оказывается МП? И он заложник этой ситуации, его заставляют ОБМАНЫВАТЬ ЛЮДЕЙ! В конечном итоге все оборачивается это тем, что МП получает в лицо тройную порцию брани, ненависти к Сбербанку, и все существующие проклятия, другой сотрудник делает возврат, а руководитель ВСП отписывает комментарии к жалобам этих клиентов. Вот так в Сбербанке Белгородской области даются поручения, так расходуется рабочее время. Нет, я не против страхования, просто нужно аккуратно работать с сомнениями клиентов, а не дурить людей, вызывая у последних ненависть к нам и нашему работодателю.
«Все выходят в субботу! Работаете консультантами. И руководители стояли на месте КБП, и под их учетными записями (еще недавно так было, сейчас РВСП работают под своими учетными записями) делали продажи. Все это подкреплялось словами, что на это есть приказ Липатовой (заместитель управляющего). Подобных примеров множество.
обеспечивать активное взаимодействие подчиненных сотрудников с уполномоченными подразделениями Банка по вопросам этики, оказывать поддержку сотрудникам, которые добросовестно инициируют обсуждение этических вопросов;

Культура традиционной и современной организации.

Современные рыночная ситуация характеризуется такими процессами, которые выдвигают особые требования и к корпоративной культуре организации. Традиционное управление организацией сводится к рациональной постановке целей, анализу существующей ситуации, а именно собственных ресурсов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внешней среды (шансов и рисков), и далее решения принимаются исходя из поставленных целей с учётом проведённого анализа. Современной культура организации предполагает не формулирование конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся формированию качеств организации, позволяющей ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п. Различия между традиционной и современной корпоративной культуры выражаются и в отношении руководства к подчинённым, в участии персонала в принятии решений, функционировании систем коммуникаций.

Традиционная корпоративная культура

Современная корпоративная культура

1.Позиция работника зависит от его места в иерархии организации. 2.Работники лишены права принимать решения и являются только исполнителями. 3.Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы. 4.Кооперация между работниками, принадлежащими к разным подразделениям, крайне затруднена. 5.Господство "туннельного" видения: никто из работников не видит всю картину в целом. 6.Значительная часть информации засекречена, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам.

1.Позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков. 2.Работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его работы. 3.Отношения не носят формального характера и допускаются разногласия во мнениях и дискуссии, менеджеры рассматривают работников, как партнёров. 4.Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества. 5.Цели и задачи организации и организационных единиц широко обсуждаются между всеми членами организации. 6.Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными единицами и их членами. 7.Создание мощной мотивации у сотрудников, основанную на неэкономических мотивах, связанных с самоактуализацией, участием и т.п., 8."Вдохновление" людей, под этим понимается создание "личностного" отношения к организации, т.е. принятия работниками организации как "места" их самореализации работников, а их деятельности как сферы личностного роста

Сбербанк – наглядный пример современного типа корпоративной культуры. Корпоративная культура в банке направлена на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, стратегических задач, стоящих перед ним. Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки, принимать участие в решении организационных вопросов и т.д. В организации лидируют партнерские отношения, с присутствием дружеских симпатий. Сотрудники организации считают себя частью данной организации, разделяют ее интересы и корпоративную философию и ощущают поддержку со стороны руководства. Кроме того Сбербанк характеризуется и наличием хорошо слаженной и эффективной системой внутренних коммуникаций. Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику по ПСС, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю - бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций - ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Задачи и функции корпоративной культуры.

1. Формирование определённого имиджа организации. Для Сбербанка это поддержание имиджа надёжной и устойчивой в финансовом отношении организации. Соответственно задача корпоративной культуры состоит в том, чтобы организация воспринималась так и во внешней, и во внутренней среде.

2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Эта функция корпоративной культуры является доминирующей для Сбербанка. Об этом свидетельствует кодекс корпоративной этики сотрудников, целью которого является закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников, обеспечение и осознание сотрудниками своей роли в реализации миссии банка перед клиентами, акционерами и деловыми партнёрами.

3. Корпоративная культура Сбербанка направлена на создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу, что придаёт смысл их работе в организации.

4. Содействие социализации новых работников, адаптационная функция. Для адаптации новых сотрудников в Сбербанке разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Структурно-организационные и структурно-функциональные параметры корпоративной культуры включают в себя:

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Корпоративная культура организации предполагает:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2.Наличие коммуникационной системы и особого языка общения;

3. Определённые требования к внешнему виду, одежде и представление себя на работе;

4.Наличие хороших взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

5. Развитие и самореализация работника;

6. Трудовую этику и мотивирование.

Корпоративная культура Сбербанка характеризуется открытостью, присутствует эмоциональная поддержка персонала (творчество проявляется через сотрудничество), наличием миссии целей и ценностей, поддерживаемых всеми сотрудниками организации, открытой системы коммуникации, требований к внешнему виду и к одежде сотрудников. Недопустимо пренебрежительное отношение к кому-либо, в организации одинаково уважительное отношение к лицам разного возраста и национальности. Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала.

Изучение корпоративной культуры: диагностика и оценка состояния.

В результате новой стратегии развития на период до 2014 года в рамках которой банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста, был частично заменён персонал организации (работники среднего возраста заменялись молодыми специалистами). Молодые сотрудники более лояльны к клиентам, у них меньше претензий и выше скорость обслуживания. Значительные ресурсы направляются на обучение персонала, что позволяет достигать высоких профессиональных результатов. Корпоративная культура стала более наглядной и для внешнего окружения, всё - одежда сотрудников, оформление залов – отражает корпоративные белый и зелёный цвета. Правда отношение к клиентам и качество обслуживания ещё не находятся на соответствующем высоком уровне, по сравнению с репутацией организации.

Тем не менее, корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Корпоративная культура, корпоративная индивидуальность и корпоративный имидж.

Корпоративная культура - это сумма поведенческих норм, определяющих, что должно и не должно быть в организации. Корпоративная культура - это корпоративные ценности и нормы, писаные и неписаные правила, по которым живет компания.

Громкий статус обязывает Сбербанк к обслуживанию клиентов на высоком уровне и обуславливает корпоративную культуру. Согласно собственному Кодексу корпоративного управления, миссию банк видит в удовлетворении потребностей каждого отдельно взятого клиента (как частного лица, так и корпоративного или государственного). Упор делается и на количество, и на качество обслуживания. Приоритетом своей работы Сбербанк определяет уважение законных интересов и прав клиентов и акционеров, обеспечение открытости информации и поддержание стабильности и прибыльности деятельности. Сбербанк позиционирует себя как организацию, стремящуюся объединить внутреннюю и внешнюю корпоративную культуру и обеспечить качественное и грамотное обслуживание клиентов за счет установления соответствующих отношений среди сотрудников. Банк предъявляет высокие требования к уровню подготовки и квалификации своего персонала и заботится о постоянном ее повышении. Частью корпоративной культуры Сбербанка является проведение всероссийских спортивных Сбербанкиад 2 раза в год, а также различная общественная деятельность.

Корпоративный спорт представляет собой соревнования сотрудников предприятий и организаций по различным видам спорта. Основная цель корпоративного спорта - сплочение коллектива через повышение физической активности для выработки командного духа. В основе продвижения корпоративного спорта лежит постулат современной психологии: основываясь на достижении высших результатов в спорте, сотрудники компаний проявляют лидерские качества на производстве.

Огонь Сбербанкиады зажигается ежегодно в разных уголках России. Зимние и летние спортивные состязания проходили в Сочи, Уфе, Перми и Мурманске. В этом году спортивный форум Сбербанка принимает Казань. С 15 по 21 июля 2012 года сюда съедутся более двух тысяч спортсменов из различных регионов страны, представляющих команды 17 территориальных банков ОАО "Сбербанк России", команду центрального аппарата ОАО "Сбербанк России", а также команды дочерних банков Сбербанка из Украины, Казахстана и Белоруссии. Сбербанковцы будут состязаться более чем в десяти видах спорта: по плаванию, и бадминтону, большой и настольному теннису, русской лапте, баскетболу, волейболу, шахматам, бильярду, легкой атлетики и футболу.

Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в банке также направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, к достижению Банком высоких результатов, стратегических задач, стоящих перед ним, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала. Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки. Банк стремится поддерживать уровень оплаты труда, соответствующий уровню оплаты труда в отрасли и адекватный конечному результату труда. Банк уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда. При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Корпоративная индивидуальность каждой организации состоит в неповторимом сочетании ее ценностей и принципов реализации их императивного потенциала на практике. Ценности - это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Организационные ценности - это то, что ценно для организации и человека в организации, ради чего он готов целесообразно действовать.

Миссия Сбербанка подчеркивает важнейшую роль банка в экономике России и особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что его клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации. Миссия также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности Сбербанка определяют тот набор правил, критериев и требований, которые будут предъявляться к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности Сбербанка - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

К таким ценностям относятся:

· Порядочность

· Стремление к совершенству

· Уважение к традициям

· Доверие и ответственность

· Взвешенность и профессионализм

· Инициативность и креативность

· Командность и результативность

· Открытость и доброжелательность

· Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

По отношению к сотрудникам Сбербанк придерживается следующих принципов:

Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.

Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы.

Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине».

Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.

Банк, в котором интересно работать.

Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

По отношению к клиентам Сбербанк придерживается следующих принципов:

Банк, которому ценен каждый клиент.

Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.

Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение исходя из интересов клиента.

Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу.

Корпоративный имидж организации появляется в результате целенаправленного восприятия общественностью комплекса коммуникационных сообщений, создаваемых компанией. Цель его создания состоит в том, чтобы у субъектов, находящихся вне и внутри организации, сложился образ данной организации, способствующий достижению внешних целей и задач, поставленных ее руководством.

Чтобы сохранить конкурентоспособность компаниям приходится уделять особое внимание своему имиджу и репутации, а в особенности важны визуальные аспекты корпоративного имиджа компании. Корпоративный имидж включает в себя несколько понятий. Общими словами его можно определить как позитивное и лояльное отношение к компании ее целевой аудиторией. Корпоративный имидж - одно из средств решения внешних и внутренних проблем организации.

Один из аспектов визуального корпоративного имиджа – фирменный стиль. Фирменный стиль – это один из главных способов транслирования визуального имиджа компании. Фирменный стиль – это набор графических форм и принципов построения, объединённых одной идеей, основная задача которых - выделить компанию среди себе подобных, и создать узнаваемый образ в глазах потребителей. В фирменный стиль организации входят: набор цветовых, графических, словесных констант, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления. Корпоративный имидж или фирменный стиль - основа коммуникационной политики фирмы. На основе корпоративного имиджа строятся взаимоотношения с аудиторией, то, как она бессознательно воспринимает компанию. С помощью фирменного стиля компания выделяется среди себе подобных. Главные составляющие фирменного стиля – это цвет и форма. Основа фирменного стиля – это логотип. Носителем стиля может быть все, что угодно: внутренняя документация, наружная реклама, веб-сайт, здание офиса, униформа сотрудников. Так как сотрудники ежедневно общаются с клиентами, то на цветовое решение униформы ложится большое значение.

Цветовое окружение непосредственно влияет на эмоциональное и психофизическое состояние людей. Цвет – очень важен в формировании визуального корпоративного имиджа организации. Он воспринимается не только зрительно, но и психологически, эмоционально. Различные оттенки цветов имеют разное психологическое воздействие на людей, в зависимости от того, какой цвет преобладает. Знание этих особенностей может помочь как в общении, так и в построении визуального корпоративного имиджа.

Главная цель корпоративного имиджа Сбербанка – поддерживать имидж серьезной компании, с длительной историей. Фирменный стиль должен вызывать у потребителей доверие к компании и уверенность в ее действиях. Потому что для банка главное – транслировать надежность и устойчивость в любых финансовых условиях.

В фирменном стиле Сбербанка присутствуют два цвета: зеленый и белый.
Зеленый – самый спокойный цвет. Он не обладает действующей наружу кинетической энергией, а содержит заключенную в себе энергию потенциальную. Он способствует жизни, росту, гармонии, объединяет людей с природой, помогает быть ближе друг к другу, даёт самоуважение, твёрдость, естественность, справедливость, развивает силу воли, постоянство. Зелёный цвет успокаивает нервную систему.
Белый цвет - так называемый ахроматический цвет наряду с черным и оттенками серого. Белый цвет - это солнце, воздух, прозрение, чистота, беспристрастность. Значение белого цвета - цвет добра, удачи, цвет очищения и приумножения.

Название компании и логотип выполнены в зеленом цвете, а униформа сотрудников – белая рубашка и зеленый галстук. Зеленый цвет выбран очень удачно для логотипа компании, и он также присутствует в униформе сотрудников. Зеленый – это уверенность банка в завтрашнем дне, устойчивое положение в любых финансовых условиях. Зеленый цвет выгодно подчеркивает существующий имидж Сбербанка, как одного из самый старейших банков России, с большим уровнем доверия потребителей. Так же этот цвет отражает вышеперечисленные ценности компании, такие как уважение традиций и доброжелательность, здоровый образ жизни. Недостаток зеленого цвета в логотипе компании только один – данный цвет не побуждает к действию, он статичен.
Белый цвет означает чистоту и новое начало. Для банка это объяснение цвета вполне подходит. С банком люди могут начать новую жизнь, с помощью кредита, например. Белый цвет помогает решить все проблемы – к этому же стремится и Сбербанк в своем имидже. Ведь большинство серьезных проблем людей связано с нехваткой денежных средств. Белый цвет вызывает у людей чувство надежности, неподкупности. Белый цвет в фирменном стиле Сбербанка несет похожее значение с зеленым. Для компании он олицетворяет неподкупность, справедливость, удачу. Сотрудникам в белой униформе больше доверяют, потому что в подсознании людей белый цвет означает стабильность, чистоту помыслов. Недостаток белого в униформе сотрудников – то, что некоторые люди боятся людей в одежде белого цвета, так как они ассоциируются у них с врачами и с неким официозом.

В сочетании с белым, зеленый становится еще более спокойным, мягким. Данное сочетание цветов положительно влияет на эмоциональное состояние целевой аудитории, куда входят как сотрудники, так и потребители. Сотрудникам униформа данных цветов помогает быть спокойными, уравновешенными, честными, вежливыми. Потребителям сочетание белого и зеленого также помогает принять более уравновешенное и обдуманное решение в банке, успокоиться.

Сбербанк следует ценностям компании даже в цветовом решении фирменного стиля. Значение и символика цветов совпадает также с уже созданным имиджем. Цвета подтверждают этот имидж, как самого старинного банка с самым высоким уровнем доверия у населения.

Брендовая культура. Корпоративный бренд и корпоративная репутация

Корпоративная культура и корпоративная идентичность значима для коммерческих организаций. Данный феномен позволяет реализовывать цели брендинга и добиваться его успешного формирования. Узнаваемость, позитивный имидж, хорошая репутация, эффективное воздействие на восприятие и сознание – все это необходимо для создания успешного бренда и все это формируется в процессе разработки корпоративной культуры и корпоративной идентичности. Таким образом, цели брендинга по большей части совпадают с целями формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности.

Корпоративная культура и корпоративная идентичность позволяет сформировать высокую стоимость бренда в денежном эквиваленте при этом явно выражаясь в стоимости на основе транзакций. Таким образом, корпоративная культура и корпоративная идентичность способствуют реализации целей брендинга. Они способны сформировать узнаваемый внешний и внутренний имидж, повлиять на популярность торговой марки и довести ее до уровня бренда, повысить ценность бренда. Особую значимость, в свою очередь, имеет бренд для организации. Он повышает ее материальные и нематериальные активы, формирует позитивный имидж организации и остальных брендов. Как следствие, бренд и корпоративная культура и корпоративная идентичность – неразрывно связаны между собой.

Сбербанк России представляет особый интерес как успешный бренд на российском рынке банковских услуг.

· Занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ). Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96 %, известность - 86 %.

· В рейтинге самых дорогих брендов мира «BrandFinance® Global 500 2011», составленном консалтинговой компанией Brand Finance, Сбербанк занял 65-е место и оказался самым дорогим российским брендом. Стоимость бренда оценена в 12 миллиардов долларов.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством «Fitch Ratings» Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством «Moody’s Investors Service» - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте. Кроме того, агентство «Moody’s» присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

Исследование показало, что, лидирующую позицию в репутационном рейтинге банков, с большим отрывом от других игроков рынка, занимает Сбербанк. Индекс его репутации составил 60. Определенную роль в формировании столь высокого уровня репутации Сбербанка сыграл и тот факт, что на момент проведения исследования он находился в фокусе общественного внимания, что напрямую отразилось на количестве упоминаний в СМИ. Результаты опроса показали, что среди представителей низкодоходной группы рассмотренные банки имеют индексы репутации ниже, чем в целом по России. Два первых места в низкодоходной группе заняли Сбербанк и Альфа-банк, их индексы составили 53 и 31 соответственно. В высокодоходной группе населения сложилась противоположная ситуация – почти все банки имеют более высокие показатели репутации по сравнению со средневыборочными, что говорит о более высоком уровне доверия. И в высокодоходной группе Сбербанк остался лидером по репутации. Среди населения со средним доходом наилучшую репутацию имеют Сбербанк, Росбанк и ВТБ. Их показатели GRI в данной группе населения выше, по-сравнению со средневыборочными. В том, что Сбербанк стал лидером репутационного рейтинга, есть безусловная закономерность. Надежность компании для потребителя – это, прежде всего, её размер, длительность работы на рынке и активное присутствие в информационном поле. Помимо того, в России привыкли доверять компаниям, которые поддерживает государство. В складывающейся ситуации на финансовых рынках, и учитывая российский менталитет, можно с уверенностью прогнозировать дальнейший рост репутационного капитала банков с государственным участием.

Формирование корпоративной культуры и корпоративное лидерство

В целом, организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей компании и базовых установок сотрудников, которые они приобрели в результате своего предыдущего опыта.

Субъектами корпоративной культуры (в узком смысле) являются корпоративные лидеры и корпоративная элита. Лидерство и культура тесно связаны, так как лидерство по своей сути – это установки и мотивация, побуждающее человека изучать культуру и управлять ею. Как правило, родоначальниками организационной культуры являются учредители организации, поскольку, создавая компанию, они пытаются также создать ее идеальный образ.

Э.Шейн так представляет нам процесс становления корпоративной культуры через активность лидера: лидер-основатель выдвигает идею создания новой организации; основатель привлекает к реализации своего замысла группу единомышленников; лидер и группа его соратников (учредители) приступают к согласованной деятельности по реализации проекта организации (патентирование, регистрация и пр.). Подобно живому организму, корпоративная культура, по Шейну, рождается, растет, становится зрелой и даже стареет, когда утрачивает потенциал движения вперед. И на всех этих этапах жизни организации и ее культуры лидерство является решающим фактором адаптивности и стабильности.

Процесс формирования корпоративной культуры лидерами и элитами привязан к жизненному циклу организации. По отношению к корпоративному лидерству Сбербанк проходит следующие стадии:

1-й этап – создание организации. Сбербанк находился на стадии становления, формирования жизненного цикла услуг. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неудачи организации закладывались ее основателями. В своей деятельности они руководствовались предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Таким образом, организационная культура являлась результатом личных предположений и предубеждений ее основателей.

2-й и 3-й этапы – рост и замедление роста. Культура поддерживалась существующими в организации обычаями и процедурами, которые формировали у персонала соответствующий опыт. Закреплялась и формализовалась организационная культура процедурами управления персоналом: отбор и оценка персонала; система вознаграждений; система мотивирования и стимулирования; обучение; продвижение по службе. Все эти процедуры были направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и отсеивания иных.

4-й этап – зрелость. На данном этапе диагностировалась эффективность /неэффективность интегрирующей роли корпоративной культуры.

5-й этап – новый рост. Проверялась адекватность ценностей, декларируемых в организации, новым задачам бизнеса. Сейчас Сбербанк находится на данном этапе развития. Ставятся новые цели для перехода к новому этапу развития организации и появляется необходимость в реорганизации корпоративной культуры. Именно на этом этапе управление Сбербанка пришло к выводу, что организации необходим ребрендинг и усиление корпоративной культуры в организации.

Наиболее общие (культурные) задачи корпоративного лидера таковы:

· стремится к более эффективному использованию человеческих ресурсов и ориентируется в первую очередь на «человеческий фактор», а не на материальную выгоду;

· обеспечивает консолидацию социальных сил коллектива, интеллекта, способностей, энергии и энтузиазма людей;

· занимает активную позицию в осуществлении нововведений, мобилизация людей на обновление организации.

Для осуществления данной деятельности управление Сбербанка провело новую программу по развитию лидерства. В августе 2011 года в Сбербанке России стартовала образовательная программа «Сбербанк 500 – программа для лидеров». Она представляет собой годичный курс обучения, разработанный совместно специалистами Корпоративного университета Сбербанка, ведущей западной бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. В рамках программы будут одновременно проходить обучение около 500 руководителей Центрального аппарата и территориальных банков Сбербанка. Приоритет при наборе на программу был отдан территориальным банкам (более 90% участников).

Основная цель программы «Сбербанк 500» – донести современные знания по менеджменту и бизнесу до руководителей среднего звена Сбербанка и повысить общий управленческий уровень руководящего состава.

Цели, задачи и структура символического менеджмента организации

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Также как и у большинства международных организаций, Сбербанк имеет свой собственный Кодекс корпоративного управления. Цель введения в действие настоящего Кодекса состоит в формировании и внедрении в ежедневную практику деятельности банка надлежащих норм и традиций корпоративного поведения российского бизнеса, отвечающих международнопризнанным стандартам, основанным не только на безусловном соблюдении требований законодательства, но и на применении этических норм делового поведения, общих для всех участников делового сообщества.

Следование нормам данного документа направлено не только на формирование положительного образа банка в глазах его акционеров, клиентов и сотрудников, но и на контроль и снижение рисков, поддержание устойчивого роста финансовых показателей банка и успешное осуществление его уставной деятельности.

Положения, содержащиеся в данном документе, выработаны на основе Федерального закона “Об акционерных обществах”, Устава Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества), “Концепции развития Сбербанка России до 2005 года”, “Принципов корпоративного управления ОЭСР”, “Кодекса корпоративного поведения”, разработанного Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, “Кодекса этических принципов банковского дела”, одобренного XII съездом Ассоциации российских банков.

В компаниях с сильной организационной культурой, таких как Сбербанк, менеджеры играют ведущую роль в её поддержании и формировании. Их можно назвать условно «символическими» менеджерами. «Символические» менеджеры отличаются от обычных тем, что они:

· восприимчивы к культуре и осознают ее значимость для долговременного успеха. Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежегодных отчетах и обращают силу культуры в успех на рынке;

· в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремленность к успеху. Девиз Сбербанка, как компании с сильной корпоративной культурой - «мы победим, потому что мы особенные»;

· осознают действенность этого подхода и стремятся сконцентрировать усилия и инициативу окружающих на достижении целей;

· воспринимают себя как актеров, сценаристов, режиссеров - участников повседневных событий, происходящих в компании. Они создают символы культуры организации как целенаправленно, при работе в сфере ОП и общей корпоративной философии, так и спонтанно, под влиянием текущих событий.

Таким образом, «символический» менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базирующихся на самоуправлении, тогда как «рациональный» менеджер - для управления по целям, авторитарного и системного управления. Основными проблемами «символического» управления являются:

Невнимание к глобальным изменениям внешней среды;

Излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; склонность к поспешным решениям;

Для того, чтобы достичь максимальной инвестиционной привлекательности Сбербанк должен постоянно стремиться к совершенствованию собственной корпоративной политики. Именно поэтому в помощь управленцам был издан Кодекс корпоративного управления Сбербанка России.

Цель введения в действие данного Кодекса состоит в формировании и внедрении в ежедневную практику деятельности банка надлежащих норм и традиций корпоративного поведения российского бизнеса, отвечающих международно признанным стандартам, основанным не только на безусловном соблюдении требований законодательства, но и на применении этических норм делового поведения, общих для всех участников делового сообщества.

Следование этим нормам направлено не только на формирование положительного образа банка в глазах его акционеров, клиентов и сотрудников, но и на контроль и снижение рисков, поддержание устойчивого роста финансовых показателей банка и успешное осуществление его уставной деятельности.

Положения, содержащиеся в данном документе, выработаны на основе Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества), «Концепции развития Сбербанка России», «Принципов корпоративного управления ОЭСР», «Кодекса корпоративного поведения», разработанного Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, «Кодекса этических принципов банковского дела», одобренного XII съездом Ассоциации российских банков.

Приоритетом корпоративного поведения Сбербанка России является уважение прав и законных интересов его акционеров и клиентов, открытости информации, а также обеспечение эффективной деятельности банка, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности.

Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности банка является доверие между всеми участниками корпоративного взаимодействия. Принципы корпоративного поведения направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением банком.

Практика корпоративного поведения Сбербанка России направлена на обеспечение реальных возможностей для акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.

Согласно Кодексу корпоративного управления Сбербанка России:

• · Акционерам обеспечиваются надежные и эффективные способы учета прав собственности на акции. Акционеры имеют право по своему усмотрению свободно распоряжаться принадлежащими им акциями, совершать любые действия, не противоречащие закону и не нарушающие прав и охраняемых законом интересов других лиц, в том числе отчуждать свои акции в собственность других лиц.
• · Акционеры имеют право участвовать в управлении банком путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности банка на общем собрании акционеров. Проведение общего собрания акционеров предоставляет банку возможность ежегодно информировать акционеров о своей деятельности, достижениях и планах, привлекать их к обсуждению и принятию решений по наиболее важным вопросам деятельности общества.
• · Акционер может доверить представлять свои интересы другому акционеру или третьему лицу.
• · Акционеры имеют право участвовать в прибыли общества. При этом выплата дивидендов осуществляется в течение 30 дней после принятия решения общим собранием акционеров.
• · Практика корпоративного поведения Сбербанка России направлена на обеспечение равного отношения к акционерам.
• · Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации о банке в соответствии с законодательством Российской Федерации. Это право реализуется путем включения в годовой отчет, представляемый акционерам, необходимой информации, позволяющей оценить итоги деятельности общества за год, а также получать информацию, раскрываемую банком в соответствии с требованиями законодательства и банковских норм. Для большей доступности такой информации и более широкого ее распространения банк будет использовать, наряду с обычными каналами информации, электронные системы (Интернет).
• · Сбербанк России ожидает от акционеров встречного раскрытия информации о реальных собственниках акций или группе аффилированных лиц, принимающих решения в отношении реализации прав, связанных с участием в обществе.
• · Акционеры не должны злоупотреблять предоставленными им правами. Недопустимы действия акционеров, осуществляемые исключительно с намерением причинить вред другим акционерам или банку.
• · Акционеры должны самостоятельно учитывать и оценивать, какие издержки и какие выгоды влечет ими осуществление своих прав.

Сбербанк России заинтересован видеть в числе акционеров своих стратегических партнеров, клиентов, рассматривающих участие в акционерном капитале как часть программы долговременного сотрудничества.

Специфика банковской деятельности состоит в том, что большую роль в процесс е ее осуществления играет не только доверие акционеров к менеджменту банка, а также, доверие клиентов, инвесторов и банков-партнеров. В связи с этим важным моментом при формировании принципов корпоративного поведения Сбербанка является учет необходимости поддержания устойчивых, доверительных взаимоотношений с клиентами банка.

Банк видит своих клиентов среди всех групп населения, предприятий всех форм собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк защищает интересы каждого клиента, исключает дискриминацию по политическим, религиозным или национальным мотивам.

Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, проводя свою деятельность в интересах клиентов и акционеров.

Банк добросовестно и разумно, с возможной тщательностью выполняет взятые на себя в отношении клиентов обязательства и стремится обеспечить высокое качество предоставляемых услуг, уважительно, честно и открыто работает с клиентом.

Банк декларирует свою приверженность и соблюдает принципы честной конкуренции, активного участия в противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем.

В своей деятельности Банк старается исключить возможность предоставления недостоверной и искаженной информации о своем финансовом положении, деятельности организации, а также гарантирует конфиденциальность информации о своих клиентах. Эта информация может использоваться только в целях, предусмотренных действующим законодательством и внутренними документами банка.

Банк постоянно работает над улучшением качества предоставляемых услуг. Своевременно и внимательно рассматривает возникающие конфликты и затруднения, решает претензии и жалобы клиентов.

Политика раскрытия информации

Банк старается обеспечивать раскрытие информации по всем существенным вопросам деятельности банка путем выполнения установленных законодательством Российской Федерации и нормативно-правовыми актами требований, а также раскрывая дополнительную информацию в рамках сотрудничества с рейтинговыми агентствами.

Наиболее полная информация предоставляется акционерам банка в ходе подготовки и проведения годового собрания акционеров. Состав предоставляемой акционерам информации при этом определяется требованиями законодательства Российской Федерации и нормативно-правовых актов, положениями Устава банка и решениями наблюдательного совета.

Информационная политика банка направлена на возможность получения свободного и необременительного доступа к информации о нем. Каналы распространения информации выбираются таким образом, чтобы в основном обеспечивать свободный и с разумными затратами доступ заинтересованных лиц к раскрываемой информации.

Руководство и уполномоченные сотрудники банка предоставляют информацию в ходе встреч с инвесторами и акционерами общества, пресс-конференций, а также путем публикаций информации в средствах массовой информации, брошюрах и буклетах.

Учитывая широкое распространение электронных систем связи, информация раскрывается на веб-сайте банка в сети Интернет.

Раскрытие информации о банке характеризуется соблюдение разумного баланса между открытостью общества и обеспечением безопасности его коммерческих интересов, законодательно закрепленными принципами банковской тайны.

Заботясь о сохранении служебной, коммерческой, банковской тайны, банк принимает на себя обязательство о неразглашении конфиденциальной информации. Обязанность обеспечивать сохранение конфиденциальной информации лежит на всех сотрудниках банка.

Банк стремится, к ограничению возможности возникновения конфликта интересов и возможности злоупотребления инсайдерской информацией.

Развитие кадрового потенциала банк рассматривает как одну из основ своего долговременного, устойчивого развития. Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в банке направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии банка, стратегических задач, стоящих перед ним.

Сбербанк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения этих задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Сбербанка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Сбербанка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России сочетается с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях. Практикуется проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников. Существенно изменяется система формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров. Получает развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Сбербанк создает условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.

С целью закрепления перспективных кадров Сбербанк поддерживает соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедряет системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы. Развитие корпоративной культуры в Сбербанке направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

Банк уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда.

При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Органы управления Сберегательного бака стараются безусловно следовать всем разработанным стандартам корпоративного управления, стараясь совершенствовать их, и уверены в том, что это повышает эффективность работы банка, поддерживает и укрепляет его имидж и репутацию, способствует развитию прочных деловых связей с клиентами, партнёрами и акционерами.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику по ПСС, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Мы планируем дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю - бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций - ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. По результатам обратной связи готовятся отчеты, которые рассылаются менеджменту Банка для ознакомления. Также существует возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Греф провел в режиме видеоконференции первую «горячую линию» с сотрудниками.

Регулярный доступ к Интранет-порталу и электронной почте имеют не все сотрудники, особенно серьезна эта проблема для территорий, отдаленных от крупных городов, а также небольших внутренних структурных подразделений Банка. В связи с этим Сбербанк ориентирован на использование широкого спектра коммуникативных инструментов. Так, в планах Банка восстановление внутрикорпоративной газеты как печатного издания и выпуск обновленного корпоративного журнала.

В 2010 году Банк провел исследование удовлетворенности персонала количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций. Его результаты позволят нам правильно выбирать каналы коммуникаций в зависимости от темы сообщений и целевой аудитории.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия иактивно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

08.02.2018
События. ЦБ подрегулировал словарь. В программном документе Банка России появились новые понятия. Вчера был обнародован программный документ Банк России, описывающий планы по развитию и применению новых технологий на финансовом рынке на ближайшие годы. Основные идеи, понятия и проекты так или иначе регулятором уже анонсировались. При этом ЦБ вводит и раскрывает новые термины, в частности, RegTech, SupTech и «сквозной идентификатор». Эксперты отмечают, что эти направления уже давно и успешно развиваются в Европе.

08.02.2018
События. Госдума выписала капиталу пропуск в Россию. Однократную амнистию бизнеса решено повторить. Госдума России приняла в среду в первом, а спустя несколько часов - и во втором чтении инициированный Владимиром Путиным пакет законопроектов о возобновлении амнистии капиталов. Новый акт «прощения» объявлен вторым этапом кампании 2016 года, которая подавалась тогда как однократная и была фактически проигнорирована бизнесом. Поскольку привлекательности у российской юрисдикции и доверия к ее правоохранителям за прошедшие два года не прибавилось, сейчас ставка сделана на тезис о том, что капиталы в страну надо возвращать потому, что за рубежом им хуже, чем в России.

07.02.2018
События. Контроль и надзор подгоняют по фигуре. Бизнес и власти сверили подходы к реформе. Итоги и перспективы реформы контрольно-надзорной деятельности обсудили вчера представители бизнес-сообщества и регуляторов в рамках «Недели российского бизнеса» под эгидой РСПП. Несмотря на снижение числа плановых проверок на 30%, бизнес жалуется на административную нагрузку и призывает власти оперативнее реагировать на предложения предпринимателей. Правительство, в свою очередь, планирует заняться пересмотром обязательных требований, реформой КоАП, цифровизацией и приемом отчетности в режиме «одного окна».

07.02.2018
События. Эмитентам добавят прозрачности. Но инвесторы ждут дополнений по собраниям акционеров. Московская биржа готовит изменения в правила листинга для эмитентов, чьи акции находятся в высших котировальных списках. В частности, компании обяжут создавать на своих сайтах специальные разделы для акционеров и инвесторов, ведение которых будет контролироваться биржей. Крупные эмитенты уже удовлетворяют этим требованиям, однако инвесторы считают важным эти обязанности закрепить в документе. Кроме того, по их мнению, бирже стоит обратить внимание на раскрытие информации к собраниям акционеров, что является наиболее болезненным вопросом во взаимоотношениях эмитентов и инвесторов.

07.02.2018
События. ЦБ России вчитается в рекламу. Финансовый регулятор нашел новое поле для надзора. Добросовестность финансовой рекламы скоро начнет оценивать не только Федеральная антимонопольная служба, но и ЦБ. С этого года в рамках поведенческого надзора Банк России будет выявлять рекламу финансовых компаний и банков, содержащую признаки нарушений, и сообщать об этом в ФАС. Если банки будут получать не только штрафы от ФАС, но и рекомендации ЦБ, это может изменить ситуацию с рекламой на финансовом рынке, считают эксперты, но порядок применения надзорных мер ЦБ в новой сфере пока не описан.

06.02.2018
События. Не по акценту, а по паспорту. Иностранные инвестиции под контролем россиян останутся без международной защиты уже весной. Законопроект правительства, лишающий вложения подконтрольных россиянам зарубежных компаний и лиц с двойным гражданством защиты закона об иностранных инвестициях, в частности, гарантий свободы вывода прибыли, будет принят Госдумой России уже в начале марта. Документ не признает иностранными и инвестиции через трасты и иные доверительные институты. Подконтрольные россиянам структуры, вкладывающиеся в стратегические активы в РФ, Белый дом по-прежнему готов считать иностранными инвесторами - но для них это, как и ранее, означает только необходимость согласования сделок с комиссией по иностранным инвестициям.

06.02.2018
События. Госструктурам не даются банки. ФАС России намерена ограничить экспансию госсектора на финансовом рынке. Федеральная антимонопольная служба разработала предложения об ограничении покупок банков государственными структурами. ФАС планирует внести поправки в закон «О банках и банковской деятельности» и сейчас прорабатывает их с Центробанком (ЦБ). Исключение могут составить санация банков, обеспечение доступности банковских услуг на нуждающихся в этом территориях, а также вопросы безопасности страны. Глава ЦБ Эльвира Набиуллина уже поддержала данную инициативу.

06.02.2018
События. Аудиту онлайн дали шанс. ФРИИ готов поддержать дистанционные проверки. Аудит в режиме онлайн, до сих пор являвшийся побочной ветвью этого бизнеса, которым занимались преимущественно недобросовестные компании, получил поддержку на государственном уровне. Фонд развития интернет-инициатив инвестировал в компанию «АудитОнлайн» 2,5 млн руб., таким образом признав перспективность данного направления. Однако участники рынка уверены, что законного будущего у онлайн-аудита нет - дистанционные проверки противоречат международным стандартам аудита.

05.02.2018
События. От законных сделок рекомендовано воздержаться. ЦБ России счел «скрытое доверительное управление» неэтичным. Банк России предостерегает профучастников от использования некоторых популярных, но не вполне этичных по отношению к клиентам практик на фондовом рынке. Описанные в письме регулятора схемы лежат в законной плоскости, поэтому ЦБ ограничился рекомендациями. Но фактически регулятор обкатывает применение мотивированного суждения, право на использование которого законодательно пока не утверждено.

05.02.2018
События. В поглощении будет меньше занимательного. ЦБ России стимулирует банки сокращать кредитование сделок M&A. Идея ЦБ стимулировать банки кредитовать не сделки по слиянию и поглощению компаний, а развитие производства обретает конкретные черты. Первым шагом может стать указание банкам формировать повышенные резервы под кредиты, выдаваемые на сделки M&A. По мнению экспертов, это сократит подобное кредитование, но чтобы банковские ресурсы пошли на развитие производства, потребуются дополнительные стимулирующие меры.

Похожие статьи