БДДС расшифровывается как Бюджет Движения Денежных Средств . За основу данного документа берут ликвидные активы, а именно денежные средства или 50 и 51 счет бухгалтерского учета.

В закладки

За составления Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС) , а так же их планирования берутся данные из Бюджета Доходов и Расходов (БДР) , если нет на предприятии БДР , то данные собираются из бухгалтерского учета счет 50 и 51 и в дальнейшем переноситься в сводную таблицу. Если на предприятии есть БДР (как планировать БДР) , то следует планировать БДДС таким же образом как и БДР (статьи доходов и затрат совпадают полностью), за исключением того, что все фактические данные будут браться из счетов 50 и 51 бухгалтерского учета.

В чем же основные отличия БДР от БДДС ? Основные отличия заключаются в принятии в учет доходов и расходов . Если в БДДС мы учитываем доходы и расходы по факту прихода или расходы денежных средств, то в БДР мы будем учитывать за конкретный месяц только те расходы и доходы которые мы получили документально, то есть выставили по акту выполненных работ или услуг или по товарной накладной или в зависимости от условий договора. Получается, что БДР это управленческий учет и в него входят те доходы и затраты, которые подтверждены документально, а БДДС строится на основании прихода и расхода денежных средств, в нем мы учитываем и авансы, если они были уплачены заранее проведенной работы или поступления товара, а так же долги по все статьям затрат. Наиболее познавательный пример можно провести с начислениями и оплатой коммунальных услуг. И так, организация в сентябре месяце потратила электроэнергии на 30 000 рублей, а заплатила только 20 000 рублей, за прошлый период (август месяц), и того в БДР будем учитывать сумму в размере 30 000 рублей, фактически потребленной за этот месяц, а в БДДС сумму 20 000 рублей, фактически уплаченной в сентябре. Из этого следует, что БДДС мы можем актуализировать день в день и знать на 100% сколько у организации денежных средств ушло, пришло и осталось , а БДР мы сможем ввести только за прошлый период , например в сентябре будет учет за август. С другой стороны БДР показывает нам актуальную информацию по финансовым результатам предприятия, по факту начисления прибыли , что в БДДС мы не увидим.

В итоге мы выделяем три основных различия БДДС от БДР:

• Различный учет доходов и расходов в БДР и БДДС;
• Фактическое наличие денежных средств на сегодняшний день в БДДС;
• Актуальность учета прибыли в БДР.

Остается только один вопрос, какой отчет следует ввести? Для получения всех точных данных и информации на предприятии должен быть организовано планирование и учет одновременно двух отчетов БДР и БДДС. Таким образом эти два отчета будут дополнять друг друга, а их различия помогут увидеть полную экономически-финансовую картину предприятия.

Остались вопросы?

16 июня 2014

Формирование БДДС (составление бюджета движения денежных средств) является одним из ключевых бизнес-процессов современного предприятия. Подготавливаемый в данной процедуре документ является одной из самых распространенных бюджетных форм, составляемых на практике.

Он дает возможность менеджерам предприятия управлять его платежеспособностью. Внимательное формирование БДДС, а также строгий контроль над его выполнением позволит избежать ряда негативных ситуаций – от так называемых «кассовых разрывов» до неэффективного управления избыточной денежной ликвидностью предприятия.

Являясь инструментом тактического планирования, БДДС, тем не менее, в разных компаниях имеет различную детализацию. Общее правило можно сформулировать следующим образом: чем более стабилен, предсказуем и прогнозируем бизнес, тем больше может быть период формирования БДДС. Например, в компаниях, работающих в системе госзаказов, планирование движения ДС может вестись и на квартал, и на полгода, и на год. А в случае торгового предприятия, ведущего свою деятельность на товарном потребительском рынке, оптимальным бюджетным периодом считается намного меньший срок – в один календарный месяц или квартал.

БДДС – важнейший документ системы бюджетирования, однако он не может дать полной картины финансово-экономического положения компании. Например, при отсутствии «кассовых разрывов» предприятие, тем не менее, может долгое время оставаться убыточным по своим показателям. Из БДДС этого не видно. Только после проведения всестороннего анализа исполнения всех основных документов системы – БДР (бюджет доходов и расходов), БДДС (бюджет движения денежных средств) и ББЛ (бюджет по балансовому листу, или прогнозный баланс) можно будет сделать выводы о причинах неудовлетворительного (или, наоборот, устойчивого и сбалансированного) финансово-экономического положения предприятия.

Например, в текущей работе торгово-производственной компании может возникнуть следующий вопрос. Что выгодней – осуществлять предоплаты за товар, материалы и ресурсы, получая при этом значительные скидки, или придерживаться равномерных плановых поставок необходимых компании товаров и материалов. Ответ на этот вопрос можно будет получить, лишь проанализировав финансовый результат каждого из этих вариантов.

Такой анализ заметно упрощается, если в работе используется специализированное программное обеспечение (такое, например, как «АстроСофт: бюджетирование»).

Структура БДДС

Рассмотрим кратко структуру формирования БДДС. В ней принято выделять следующие три блока:

• Движения денежных средств, связанные с его операционной (основной) деятельностью – оплата товара покупателями, расчеты с поставщиками сырья и материалов.
• Денежные потоки, связанные с инвестиционной деятельностью компании. Это может быть предоставление кредитов и займов другим предприятиям, покупка и продажа основных средств, операции на фондовом рынке с акциями и облигациями.
• Движения средств, связанные с финансовой деятельностью. Это полученные краткосрочные кредиты и займы, проценты по кредитам, расчеты с инвесторами и акционерами.

Основной принцип, по которому эксперты разделяют инвестиционную и финансовую деятельность предприятия, формулируют следующим образом. В процессе инвестиционной деятельности компания вкладывает свои средства, а финансовой – наоборот, получает их из внешних источников (например, банки или акционеры). В то же время целевой кредит, направленный на обновление парка станков производственной линии предприятия, может быть признан относящимся к основной деятельности, потому что направлен на ее поддержание.

Если компания планирует успешно развиваться, то денежный поток по основной деятельности всегда должен быть положительным. Сальдо по инвестиционной деятельности в большинстве случаев отрицательное; то же самое можно сказать о финансовой деятельности предприятия. Суммарный же денежный поток должен всегда оставаться положительной величиной. Причем, даже если это так, то это еще не означает, что у компании грамотно поставлено финансирование. Здесь важно то, за счет чего достигается то или иное значение суммарного денежного потока. Пример: если положительное сальдо достигается за счет продажи основных средств предприятия, то о ликвидности такого бизнеса можно сделать весьма неутешительные выводы.

Многие эксперты отводят бюджету движения денежных средств ключевую роль во всей системе бюджетного управления. Наличие кассовых разрывов, отсутствие или недостаток денежных средств считается первым признаком кризисных явлений в системе финансового обеспечения. Именно поэтому на большинстве современных предприятий процедуре формирования БДДС уделяется столь пристальное внимание.

Составление бюджета движения денежных средств

В большинстве случаев на практике последовательность разработки всего комплекса основных документов системы выглядит следующим образом:

• Составление БДР (бюджет доходов и расходов)
• Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)
• Построение прогнозного баланса (ББЛ – бюджет по балансовому листу)

Мы рассмотрим разработку бюджета движения денежных средств предприятия на примере торговой компании. Как правило, его подготовку начинают тогда, когда ее БДР уже сформирован. Например, в случае такого ЦФО, как розничный магазин, доходная часть БДДС почти полностью совпадает с одноименным разделом его БДР. Исключение составляют продажи «под заказ», когда магазин принимает предоплату (в полном или ограниченном объеме) за товар, который будет отгружен клиенту много позже (элитная мебель, сантехника и пр.). Как правило, эту часть денежных поступлений прогнозируют на основе данных предыдущих периодов плюс некий процент динамики рынка рассматриваемых товарных групп.

С доходной частью БДДС такого ЦФО, как отдел оптовых продаж, ситуация несколько сложнее. Менеджеру, который отвечает за формирование БДДС в таком подразделении, необходимо учитывать предоставляемую контрагентам отсрочку платежа. После ввода в систему временного сдвига в оплате товара, запланированного к отгрузке в соответствующем бюджете доходов и расходов, будут достаточно точно спрогнозированы денежные поступления от постоянных оптовых клиентов компании. А после того, как доходная часть БДДС данного ЦФО будет скорректирована на величину прогноза динамики оптового рынка сферы деятельности предприятия, ее можно будет считать сформированной.

Представляется, что формирование БДДС в его расходной части разумней всего осуществлять по методу «снизу вверх». Расходы любого подразделения (будь то бухгалтерия, отдел поставок или розничный магазин) лучше всего известны его менеджерам. Это и выплаты за аренду помещения, и оплата труда персонала, и оплата возвращенного клиентами товара, объем которого составляет из месяца в месяц примерно одинаковый процент от продаж. И, наконец, после подготовки расходной части БДДС бюджет проходит согласование и утверждение у финансового руководства компании, которое проводит проверку на обоснованность указанных подразделением выплат.

Если компания для автоматизации процессов бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то в этом случае процедура формирования БДДС будет включать в себя несколько этапов.

Напомним, что финансовая структура предприятия из нашего примера представлена в системе триадой «Группа – Организация – ЦФО». Поэтому процесс формирования любого бюджета предприятия сводится к последовательному заполнению соответствующих бюджетных форм менеджерами указанной структуры. Более подробно данная процедура рассматривалась нами в публикации «Бюджет доходов и расходов предприятия» на примере составления БДР торговой компании. Формирование БДДС принципиально не будет отличаться от означенного в статье процесса; надо лишь иметь в виду, что для БДДС зачастую назначаются другие бюджетные статьи в целях большей прозрачности и управляемости.

Этапы, которые проходит любой бюджет (БДР, БДДС, ББЛ) любого подразделения (ЦФО, организация, группа) выглядят следующим образом:

• Формирование;
• Согласование. На этом этапе бюджет может быть возвращен на доработку, где будет инициирован процесс его корректировки;
• Утверждение.

Рассмотрим на примере расходной части БДДС, каким образом могут быть осуществлены его согласование, корректировка и утверждение.

Допустим, все бюджеты по ЦФО уже сформированы. После этого они автоматически отправляются системой на согласование, и у ответственного за данный процесс (например, у финансового менеджера предприятия) появляется в его интерфейсе задача «Согласовать бюджет ЦФО»:

Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике на названии задачи открывается форма согласования бюджета ЦФО:

Рис. 2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно корректировки

Текущий бюджет может быть согласован ответственным (кнопка «Бюджет согласован») или отправлен на доработку с указанием соответствующего ситуации комментария:

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно ввода примечаний по бюджету (указана причина корректировки)

Допустим, бюджет ЦФО отправлен финансовым директором на доработку. После этого у ответственного за формирование бюджета ЦФО появляется задача «Скорректировать бюджет ЦФО»

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике открывается форма корректировки. В ней после записи исправлений флажками отмечаются скорректированные данные, по которым были введены примечания:

Рис.5. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Корректировки бюджета ЦФО»

После нажатия на кнопку «Бюджет скорректирован» ответственный сотрудник ЦФО подтверждает произведенные изменения.

По завершению этапа корректировки бюджета ЦФО перед ответственным сотрудником возникает задача проверить сводные бюджетные данные по организациям, в состав которых входят бюджетируемые ЦФО. Это может быть уже упомянутый нами финансовый менеджер предприятия, финансовый директор или другой его работник, которому в системе установлены соответствующие права. На вкладках диалогового окна находятся консолидированные данные по всем бюджетам, которые он сможет проанализировать. Например, на вкладку «БДДС» выводится сводный бюджет движения денежных средств по указанной в форме организации:

Рис.6. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка БДДС. План, факт, отклонение от плана

На вкладке «ЦФО» содержится список бюджетных статей организации, по ЦФО которой проводится проверка, наименования подразделений и ответственных за исполнение планирования лиц, а также даты контрольных сроков, статусы проверки бюджетов и комментарии к ним:

Рис.7. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка «ЦФО»

Далее аналогичным образом проводится процедура «Проверка бюджетов группы организаций» и, на завершающем этапе, перед ответственным за утверждение бюджетов группы (например, финансовый директор компании) возникает задача «Утвердить бюджеты группы». После двойного клика открывается диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»:

Рис.8. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»

После нажатия на кнопку «Все бюджеты утверждены» процесс формирования всех бюджетов группы организаций можно считать завершенным:

Организация, разработка и внедрение системы бюджетного управления предприятия даст намного более ощутимые результаты, если будет проводиться менеджерами с достаточным уровнем управленческих компетенций. Это вызвано, в первую очередь, тем, что в основе грамотно поставленной системы бюджетирования лежит сбалансированное сочетание централизованного стратегического управления всем холдингом с одной стороны, и разумной децентрализации управленческих функций в составляющих его подразделениях с другой.

Трудности, которые часто возникают в работе столь сложной бюджетной системы, можно во многом компенсировать при помощи ее автоматизации. Применяя для этого, например, программный продукт «АстроСофт: бюджетирование», компания сможет добиться ряда преимуществ – и заметного снижения издержек, и укрепления исполнительской дисциплины персонала, и повышения управляемости всей бюджетируемой структуры. Здесь упрощение процедуры формирования БДДС – лишь часть общей повседневной картины развития предприятия.

Для того, чтобы эффективно руководить столь сложной структурой, от ее менеджеров требуется не только опыт, харизма, интуиция и превосходное владение управленческим инструментарием. Они должны быть готовы доверять своим подчиненным – только тогда компания сможет успешно достичь заявленных в своей миссии целей.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Бюджет доходов и расходов (БДР), позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия. После того, как в ООО «Агромаш» сформированы Бюджет доходов, Бюджет производственной себестоимости, Бюджет расходов на сбыт, Бюджет административных расходов, Бюджет социальной сферы и Бюджет расходов по банковским учреждениям, можно приступать к составлению БДР, который позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия.

Рассмотрим подробнее, каким образом и из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДР на нашем предприятии. Чтобы не перегружать цифровой материал, представленный в статье, показатели бюджетов ООО «Агромаш» поданы в округленном виде.

Суммы доходов по основной деятельности берутся из Бюджета доходов.

Для определения себестоимости реализованной продукции необходимо вернуться к Бюджету производственной себестоимости и Бюджету производства и реализации. Например, по модели «Муравей» согласно Бюджету производства и реализации планируется реализовать всю произведенную продукцию и остатки в количестве 10 штук. Следовательно, к производственной себестоимости всего выпуска модели «Муравей» нужно прибавить производственную себестоимость изделий на складе (исходя из производственной себестоимости единицы изделия прошлого периода): 513205 + 10 х 3160 = 544805. Аналогично выполняем расчет по модели «Жук»: 471513 + 4 х 3799 = 486709.

По мотоблокам «Шмель» планируется реализовать всю произведенную в плановом периоде продукцию; складских запасов по этой модели нет, поэтому сразу переносим сумму производственной себестоимости из Бюджета производственной себестоимости. По запчастям указываем себестоимость реализованной продукции из Бюджета производства и реализации, где по строке «Запчасти» указано движение запчастей по их производственной себестоимости.

Сумма валовой прибыли определяется как разница между доходом от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

Общая сумма расходов на сбыт берется из Бюджета расходов на сбыт (без НДС). Расходы на сбыт распределены по каждому виду продукции пропорционально доходу от реализации продукции.

Общие суммы по административным расходам, расходам на социальную сферу, расходам на услуги банка берутся из соответствующих бюджетов и распределяются по видам продукции пропорционально маржинальному доходу. Коэффициент распределения был определен ранее при расчете маржинального дохода.

Проценты по кредиту не распределяются по видам продукции, а относятся сразу на расходы по модели «Шмель», поскольку кредит был взят предприятием под производство именно этой модели.

Прибыль от обычной деятельности определяется путем вычитания из валовой прибыли всех перечисленных расходов. Налог на прибыль рассчитывается по ставке 25%. Чистая прибыль предприятия за планируемый период составляет 615507 грн: 820675 - 205168.

Капитальное строительство

Поскольку маржинальный анализ выявил как наиболее перспективные производство и реализацию мотоблоков модели «Шмель», руководство предприятия приняло решение о строительстве дополнительных производственных помещений для наращивания объемов производства этой модели. Строительные работы начались в предыдущем квартале.

В планируемом месяце продолжается строительство и формируется , где указываются все расходы, связанные с этой программой. Этот бюджет может составляться в более подробном виде, чем продемонстрировано нами. Сумма расходов на капитальное строительство составила 517948 грн без НДС, или 621537 грн с НДС.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

После составления БДР можно приступать к составлению Бюджета движения денежных средств (БДДС) отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В нашем случае предприятие не проводило финансовой деятельности, поэтому БДДС содержит показатели только по двум ее видам.

Разработка БДДС начинается с определения поступлений и выплат по операционной деятельности. Суммы платежей указываются с учетом НДС. Рассмотрим, из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДДС ООО «Агромаш».

Поступления денежных средств берем из Бюджета поступлений, платежи по производственной деятельности — из Бюджета платежей по закупкам. Так, сумма платежей по закупке металлопродукции и лакокрасочных материалов составит 200915 грн: 192015 + 8900. Аналогично в БДДС вносятся суммы платежей по всем группам ресурсов.

Выплаты зарплаты основного производственного персонала (вместе с выплатами зарплаты начальников цехов) берутся из Бюджета расходов на оплату труда прошлого месяца и Бюджета общепроизводственных расходов цехов за прошлый месяц. Выплаты по общепроизводственным расходам, а также по остальным видам расходов берем из соответствующих бюджетов.

Чистое движение денежных средств от операционной деятельности определяется как разница между поступлениями от операционной деятельности и платежами по операционной деятельности.

Мы знаем, что предприятие финансирует строительство новых производственных помещений. Сумма, которую намерено выплатить предприятие, превышает чистое движение денежных средств операционной деятельности за месяц (569591 грн) и составляет 586537 грн с учетом НДС.

Чистое за период отрицательное и составляет -16947 грн: 569591 - 586537. Однако с учетом остатка денежных средств на начало периода остаток денежных средств на конец периода - 9370 грн: 26317 - 16946. Кроме того, в плановом месяце предусмотрен расчет векселем.

Сумма расходов по капитальному строительству из Бюджета капитального строительства составила 517948 грн. С НДС эта сумма будет 621537 грн, в т. ч. 103590 грн - НДС.

Если заложить в БДДС всю эту сумму, получим отрицательный остаток денежных средств на конец периода, то есть кассовый разрыв. Этого допускать нельзя ни в коем случае. Поэтому предприятием было запланировано в счет задолженности по капитальному строительству выдать вексель на сумму 35000 грн.

В отличие от приведенных расчетов, довольно часто в результате составления БДДС предприятие может получить отрицательный остаток денежных средств или остаток ниже минимально установленного уровня.

Для устранения дефицита БДДС необходимо заново проанализировать функциональные и операционные бюджеты, выявить резервы увеличения денежных поступлений или сокращения выплат, рассмотреть возможность привлечения дополнительного капитала и пересчитать бюджеты с учетом запланированных изменений.

Составление Прогнозного баланса является завершающим аккордом финансового планирования. Он позволяет не только проверить корректность составления всех остальных бюджетов, но и планировать финансовое состояние, в котором будет находиться предприятие после реализации всего намеченного в функциональных бюджетах.

Рассмотрим особенности технологии составления Прогнозного баланса и его взаимосвязь с операционными бюджетами, а также БДР и БДДС.

Значение статей Прогнозного баланса на начало периода переносится из соответствующих статей Прогнозного баланса на конец периода предыдущего бюджетного месяца. Рассмотрим, каким образом на нашем предприятии были получены плановые значения статей Прогнозного баланса на конец августа 2008 года.

I . Расчет значений на конец периода по статьям активов. Сумма по статье «Незавершенное строительство» увеличилась на величину капитальных инвестиций из соответствующего бюджета.

Сумма по статье «Основные средства» уменьшилась на величину амортизационных отчислений в планируемом месяце, которую определяем путем суммирования соответствующих статей из Бюджетов административных, общепроизводственных расходов и Бюджета социальной сферы.

Движения по статьям «Долгосрочные финансовые инвестиции» и «Долгосрочная дебиторская задолженность» у предприятия не было.

Сумма по статье «Производственные запасы» берется из бюджета закупок и остатков (1331 + 8755 + 192 + 48 + 1030 = 11356 грн).

При определении суммы по статье «Незавершенное производство» предприятие исходит из того, что незавершенное производство составляет 6,14% производственной себестоимости за период: 1451462 х 0,0614 = 89206 грн. Величина 6,14% обусловлена статистическими данными прошлых периодов.

Сумма в строке «Готовая продукция» рассчитывается как остатки готовой продукции в натуральном выражении из Бюджета производства и реализации, умноженные на их производственную себестоимость из соответствующего бюджета.

В нашем случае остатки готовой продукции планируются только по запчастям, и сумма берется из Бюджета производства и реализации.

Изменений по строке «Векселя полученные» не было.

В строке «Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги» отражается сумма дебиторской задолженности из соответствующего бюджета.

Сумма в строке «Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом» включает:

• сумму на начало периода (11248 грн);
• сумму налогового кредита (13558,43 грн), полученную как разница между налоговыми обязательствами по реализации и налоговым кредитом по понесенным расходам операционной деятельности (расчет по данным функциональных бюджетов);
• сумму налогового кредита по капитальному строительству из соответствующего бюджета (103590 грн).

Изменений задолженности по выданным авансам не было.

Сумма в строке «Денежные средства и их эквиваленты» берется из БДДС.

Сумма по «Расходам будущих периодов» не изменилась.

Таким образом, сумма активов Баланса составила 6038285 грн.

II . Расчет значений на конец периода по статьям пассивов. Уставный капитал предприятия в августе не планируется увеличивать, он остается неизменным, как и сумма резервного капитала.

Сумма нераспределенной прибыли увеличивается на величину прибыли из БДР: 55210 + + 615507 = 670717 грн.

Сумма краткосрочных кредитов остается неизменной, поскольку предприятие не планирует возврата кредита или получения дополнительного.

Сумма по строке «Векселя выданные» увеличена по сравнению с предыдущим периодом на 35000 грн, то есть на сумму веселя, который предполагается выдать в счет части долга по капитальному строительству.

Сумма по строке «Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги» берется из соответствующего бюджета кредиторской задолженности.

Сумма по строке «Текущие обязательства по расчетам» складывается из:

• остатка за предыдущий период;
• разницы между начисленной и выплаченной заработной платой (берется из соответствующих статей операционных бюджетов);
• разницы между начисленными и выплаченными налогами (берется из соответствующего бюджета);
• суммы начисленного налога на прибыль (из БДР).

Таким образом, сумма пассивов предприятия составляет 6038285 грн. Равенство Активов и Пассивов соблюдено.

В ООО «Агромаш» сложилась типичная для многих предприятий ситуация: денег нет, а прибыль есть. Почему так получается? Ответ на этот вопрос дает БДДС, рассчитанный косвенным методом .

Для расчета берем чистую прибыль за вычетом амортизации из БДР - 615507 грн. Прибавляем сумму амортизационных отчислений (функциональные бюджеты). Вычитаем изменение суммы оборотных активов (Прогнозный баланс): дебиторской задолженности (314058 + 117148) и запасов (-10791 + 4646 - 33636). Прибавляем изменение суммы текущих обязательств по IV разделу Баланса (-265409 грн). По инвестиционной деятельности произошло изменение суммы необоротных активов на 517948 грн. Изменений по финансовой деятельности не было.

Подсчитаем суммарное изменение денежных средств (АДС):

ДДС = 615507 + 11511 - 431206 + 39781 + + 265409 - 517948 = -16947 грн.

К начальному сальдо денежных средств 26317 грн прибавляем АДС -16947 и получаем сумму конечного сальдо денежных средств 9370 грн, которая стоит в Прогнозном балансе

На следующем, итоговом, этапе составим Аналитические показатели бюджетов .

Поскольку одной из целей является контроль и анализ рентабельности по каждому виду продукции, целесообразно рассчитать рентабельность отдельных видов продукции на основании данных БДР.

Для этого по каждому виду продукции определяем величину чистой прибыли и делим ее на сумму полных расходов по этому виду продукции. Например, рентабельность мотоблока «Муравей» получаем следующим образом. Из БДР берем прибыль от обычной деятельности (245043 грн), вычитаем из нее величину налога на прибыль (61261 грн), получаем чистую прибыль (183782 грн). Чистую прибыль делим на величину общих расходов, приходящихся на мотоблок (564955 грн), получаем рентабельность 32,53%. Аналогичным образом получаем рентабельность мотоблока «Жук» - 39,54% и «Шмель» - 51,55%.

На этом формирование бюджетов и прогнозных аналитических показателей ООО «Агромаш» завершено. Следующий шаг - исполнение бюджетов, контроль и анализ причин отклонений для принятия своевременных и эффективных управленческих решений.

Очень часто предпринимателям при создании бизнес-плана, при переговорах с инвесторами, да и просто в текущей работе приходится сталкиваться с различными бухгалтерскими терминами и инструментами, которые многих пугают и кажутся на первый взгляд весьма сложными.

В этой статье мы разберем два важнейших инструмента, которые очень часто используются как при подготовке бизнес-плана так и при оперативном управлении предприятием – бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов (сокращенно БДДС и БДР). Особенно важны они еще и потому, что с их помощью определяются два важнейших финансовых показателя бизнес-плана – прибыль и денежный поток.

Если на названия бюджетов посмотреть с точки зрения простой логики, то непонятно, чем они могут отличаться. Деньги пришли, деньги ушли, доходы получены, расходы потрачены – так в чем же разница? А разница в бухгалтерском подходе к пониманию того, что и когда является доходом и расходом. Давайте разберем очень простой пример, из которого вам сразу все станет понятно.

Рассмотрим очень упрощенно расходы и доходы за 3 месяца работы небольшой торговой организации в таблице ниже. Здесь нам не столько важна реалистичность данных, сколько сам принцип формирования бюджетов.

Мы видим, что каждый месяц разбит на две колонки – сумма и оплата, именно они и определяют различие между БДДС и БДР.

Как же формируется сумма доходов и расходов? Очень просто, давайте рассмотрим каждую статью.

Доходы

Допустим, в первый месяц компания продала товара на 200000 рублей, это и будет сумма дохода за данный месяц для БДР. Но товар был продан по двухмесячной рассрочке, и на расчетный счет компании поступило только 100000 рублей – это будет входящая оплата для БДДС. Остальные 100000 покупатель должен компании и эта сумма называется дебиторской задолженностью . Во втором месяце товара отгрузили на 250000 – это доход, а оплата составила 100000 с 1го месяца плюс 125000 (50%) со второго – всего 225000 для БДДС. Аналогично рассчитывается третий месяц.

Расходы

Теперь рассмотрим подробнее статьи расходов. Пусть по условиям аренды компания должна оплачивать аренду за следующий месяц до конца предыдущего. Поэтому в первом месяце мы имеем расход на аренду в 30000 для БДР (который был оплачен в предыдущем месяце) и оплату в 30000 за следующий месяц — исходящий платеж для БДДС. Обратите внимание, что расход в БДР вносится именно в тот месяц, в котором мы пользуемся помещением, неважно когда он был или будет оплачен! Во втором месяце арендодатель объявил о повышении аренды с третьего месяца и поэтому оплата составила уже 35000, а расход за текущий месяц остался прежним – 30000. В третий месяц сумма расхода уже 35000, так как аренда повысилась и, соответственно, оплата за следующий месяц тоже 35000.

При расчете зарплаты предположим, что она выдается 2 раза в месяц – 50% аванс в текущем месяце и 50% зарплата в следующем. Поэтому если сумма начисленной зарплаты в первом месяце 50000 рублей (расход на зарплату для БДР), то выплатит компания в этом месяце только половину – 25000 (выплата для БДДС). Во втором месяце всего начислено уже 60000 рублей зарплаты, соответственно выплаты составят 25000 за первый месяц плюс 30000 за второй, всего 55000. Третий месяц считается точно так же.

И последняя статья расходов – затраты на покупку товара. Предположим, компания договорилась о поставках товара с отсрочкой оплаты в один месяц. Тогда в первый месяц сумма расхода на товар составит 1000000 (потому что в данном месяце был подписан договор и получен товар), а оплата будет равна нулю, так как платить компания будет только в следующем месяце. Во втором месяце компания закупает товара еще на 125000 (БДР) и оплачивает поставку первого месяца – 100000 (БДДС). 3й месяц – закупка на 150000 и оплата 2го месяца на 125000.

В итоге видно, что суммы доходов и расходов отличаются от сумм полученных и уплаченных денежных средств и понятно почему.

Прибыль рассчитывается на основании БДР как доходы минус расходы. За 3 месяца она составит 20000+35000+45000=100000 рублей.

Денежный поток рассчитывается на основании БДДС как сумма входящих оплат минус сумма исходящих выплат. За 3 месяца он будет равен 45000+35000+50000=130000 рублей.

Как мы видим, в данном конкретном примере денежный поток больше, чем прибыль, и это понятно – у компании еще не выплачена вся заработная плата за последний месяц и не оплачен последний заказ товара, что в сумме больше, чем предоплаченная вперед аренда.

Думаю, теперь вам стало понятно, чем именно отличаются БДР и БДДС и почему прибыль рассчитывают именно по БДР, ведь прибыль оценивает именно эффективность бизнес-модели, а не движения денежных средств.

Конечно, в реальных сложных проектах есть много других различных нюансов, которые мы здесь не рассмотрели, сознательно допустив ряд упрощений. Но для понимания самого принципа расчетов этого примера вам вполне будет достаточно, если вы создаете бизнес-план для несложного бизнеса.

Вконтакте

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование.

Бюджетирование

Что такое бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование - это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета - заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа , т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета :

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов (БДР) - показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 рублей), а расходами - затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 рублей). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 рублей (доходы - расходы). Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря - будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) -это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС - «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть - в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Исполнение бюджетов контролируется, как правило, финансовым директором компании. После того как получены фактические данные по доходам и расходам поступлениям и выплатам продажам и т.п. за период они сопоставляются с плановыми данными выявляются отклонения. На основании такого анализа принимаются определенные управленческие решения, а так же могут быть составлены бюджеты на следующий период.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

Горизонт планирования (или бюджетный период) -это период времени, на который составляются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

• квартал месяц (текущее планирование);
• неделя или декада (оперативное планирование);
• день (оперативное планирование).

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Консолидация финансовых отчетов - это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы), а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).

К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

• Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
• Статьи оборотов по бюджетам
• ЦФО - центры финансовой ответственности
• Проекты
• Контрагенты
• Договора
• Банковские счета
• Номенклатура
• Номенклатурные группы

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
2. Какие контрольные показатели установлены для них;
3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различные центры финансовой ответственности: центры прибыли (например отдел продаж) центры прибыли и убытков (например производственные подразделения) центры инвестиций и т.д.

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании - БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Статьи управленческого учета (статьи доходов и расходов статьи движения денежных средств) являются одним из основных аналитических разрезов управленческого финансового учета и в частности бюджетного планирования.

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС - от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

Похожие статьи