Что такое управленческий учет: определение и цель + 10 отличий управленческого учета от бухгалтерского + когда пора внедрять управленческий учет + как его внедрить + как автоматизировать управленческий учет + обзор программ для автоматизации.

Если вы читаете статью о том, что такое управленческий учет (УУ) , то, скорее всего, приносящим прибыль, развивающимся и расширяющимся. Искренне поздравляем вас с этим достижением!

Если нет, видимо вы работаете в такой компании «у руля», что тоже очень хорошо.

Такие несложные выводы мы сделали, потому что в таком учете нуждается довольно крупная организация, в которой есть несколько отделов, динамический рост и средства на внедрение управленческого учета.

Давайте рассмотрим более подробно, зачем и кому нужен УУ, что он «учитывает» и как его внедрить в компанию.

Определение, цели управленческого учета и основные требования к нему

Детально о том, что такое управленческий учет

Это система учета на предприятии, которая подразумевает сбор информации, ее подачу и интерпретацию особым образом.

Главная особенность УУ – он настраивается и ведется таким образом, каким это удобно ТОП-менеджерам компании. То есть, нет конкретных требований к его ведению, а есть лишь рекомендации, как сделать его максимально эффективным.

Какова цель управленческого учета?

Собрать необходимую и достоверную информацию в кратчайшие сроки и подать ее в такой форме, в которой ее удобно проанализировать с точки зрения руководства, а после анализа принять наилучшее и своевременное решение.

Решения эти могут касаться:

• планирования доходов и расходов как на предприятии вообще, так и в каждом из подразделений;
• распределения средств;
• анализа соответствия планирования и фактических результатов;
• анализа эффективности работы подразделений и их отдельных продуктов;
• контроля работы подразделений.

Основные требования к информации в управленческом отчете

1. Краткость – только основные тезисы.
2. Достоверность гораздо важнее точности.
3. Оперативность – быстрый сбор нужной информации, обязательная готовность к сроку подачи.
4. Сопоставимость по времени и по отделам.
5. Конкретность – только запрашиваемая информация.
6. Отстраненность – сухие факты без личного мнения и предвзятости.
7. Конфиденциальность – доступ к информации исключительно для строго оговоренного круга лиц.

Работа системы управленческого учета имеет две основные составляющие:

1. Процесс сбора и передачи информации – назначение ответственных лиц за сбор необходимой информации, ее группирование, оценку и составление отчетов; сроки и пути подачи отчетов.
2. Процесс составления отчетов – методы оценки и группирования информации.

Перед тем, как приступить к активным действиям, нужно провести анализ и диагностику .

Для начала нужно понять, какой конечный результат должен получиться, какие задачи должен выполнять управленческий учет.

Следующий шаг – детальное изучение структуры компании и ее системы работы .

Нужно понять, как происходит отчетность на данном этапе, как собирается информация с подразделений, какие отчеты выполняются, и ответы на какие вопросы они дают, как выглядит иерархия отчетов, в какие сроки они готовятся, как происходят бизнес-процессы на каждом из подразделений.

Собрав и оценив вышеупомянутую информацию, можно понять, как на данный момент выглядит «прототип» учета в компании, насколько он далек от желаемого результата, и где его слабые стороны.

Составленный подробный план нужно задокументировать, назначить ответственных лиц по его выполнению на каждом из подразделений, а также главное лицо по всей компании. Далее — рассчитать и выделить необходимые денежные и трудовые ресурсы, а также помещения и технику.

Когда нужно внедрять управленческий учет?

Считается, что данная система применяется в крупных и очень крупных компаниях, что для этого нужны острая необходимость, определенный статус, финансовые и трудовые ресурсы.

Некоторое ошибочно полагают, что это лишь модная фишка.

На деле же, внедрять систему управленческого учета лучше на ранних стадиях развития компании или тогда, когда вы почувствовали, что существующая система:

• не дает ответов на возникающие вопросы или дает их не вовремя;
• не позволяет анализировать работу отдельных подразделений и их продуктов;
• не дает информации о вашей компании в условиях конкретных реалий рынка;
• занимает слишком много времени и трудовых ресурсов.

На практике, задуматься об УУ стоит тогда, когда у вас работает несколько подразделений (отделов, точек и т.д.).

Сначала эта система будет достаточно проста, как при разработке и внедрении, так и в реализации. С ее можно дополнять, совершенствовать и настраивать.

Такой подход, безусловно, проще, чем проектировать и внедрять его в большой и сложно структурированной компании.

Как внедрить в компанию управленческий учет?

Как говорилось ранее, чем проще организовано предприятие, тем легче на нем внедрить систему управленческого учета. Но каким бы ни было предприятие, есть ряд обязательных условий для успешного результата.

Условие №1. Грамотные специалисты

Обычно для налаживания работы УУ необходимо нанимать отдельного сотрудника, ведь это требует знаний, опыта и времени.

При этом наблюдается дефицит действительно хороших специалистов, так как в России всего 10% предприятий пользуются управленческим учетом.

Часто бывает, что претенденты на должность скорее специалисты по бухучету, так что будьте внимательны при выборе кандидатуры. Некоторые советуют нанимать на работу выпускников ВУЗов по данной специальности.

Популярными стали услуги третьих лиц, занимающихся настройкой и ведением УУ. Опыта у таких фрилансеров и контор, конечно же, достаточно. Но минусом обращения к третьему лицу является то, что периодически систему нужно менять, в связи с ростом компании или изменениями во внутренней структуре.

Условие №2. Участие управленцев

Так как система разрабатывается для эффективной работы топ менеджмента, то его активное участие просто необходимо на этапе разработки. Без четкого указания целей учета все усилия могут оказаться просто бессмысленными.

Также важно участие управленцев на этапе внедрения, так как все причастные сотрудники, осознанно или нет, будут противиться нововведениям и дополнительным обязанностям — такова суть человека.

Важно, чтобы непосредственное руководство, во-первых, объяснило необходимость таких мер, а во-вторых, настроило сотрудников на содействие процессу и четкое выполнение инструкций.

Условие №3. Ресурсы

Финансовые ресурсы потребуются на оплату труда специалистов, на премии сотрудникам, принимающим участие в его внедрении, а также на программное обеспечение.

Временные ресурсы также стоит учитывать – наладка процесса может занять не один месяц, в среднем, требуется около полугода.

Как автоматизировать управленческий учет?

Автоматизация, чего бы она ни касалась, — весьма удобная.

Она экономит много времени и трудовых ресурсов, позволяет уменьшить влияние человеческого фактора и привязанность к конкретным сотрудникам. Однако стоимость ее достаточно велика.

Стоит задуматься об автоматизации управленческого учета и покупке соответственного программного обеспечения, если штат компании превышает 500 человек.
В более мелких фирмах система «ручного» УУ достаточно эффективна, а также несложно создать свою программу, например, в Эксель для учета.

Также важно сказать, что автоматизация бессистемного ведения учета не даст положительных результатов. Если на вашем предприятии царит хаос, сначала нужно навести порядок и структурировать все процессы учета.

Выбор автоматизированных систем достаточно велик, как наших, так и иностранных.

Выбирая одну из автоматизированных систем, важно учитывать:

Специфику сферы деятельности компании .

Желательно, чтобы программа успешно была внедрена на предприятии такого же типа, как ваше, это позволит не «перепиливать» ее под вас.

• Объем информации, используемой на данный момент и на перспективу , так как с каждым годом данных становится все больше.

Автоматизация управленческого учета быстро не окупается из-за высокой стоимости, но прибыль компании после ее внедрения может вырасти на 30%.
Это средний показатель по рынку.

Также имеют место различные подходы к автоматизации. Автоматизировать все и сразу – далеко не самое лучшее решение.

В связи с этим используют определенные стратегии:

Перестройка бухгалтерской отчетности.

Это сравнительно простой путь, если на предприятии отсутствует серая бухгалтерия, отражены все операции, устройство бизнеса соответствует юридическому устройству.

Общая база данных.

Самый логичный, удобный, но при этом сложный и дорогостоящий процесс.

Общая база данных составляет отчеты для УУ, бухучета и оперативного учета.

Две базы данных в одной.

На основе бухгалтерского учета генерируется отдельно управленческий, благодаря трансформации бухгалтерских проводок.

Такой вариант может подойти небольшим предприятиям.

Введение дополнительной программы.

Подразумевается, что существующий на фирме учет остается неизменным, а для управленческого используется еще одна программа.

При этом необходимо настроить передачу данных между программами. Такой подход повышает сохранность данных.

Все программы по автоматизации управленческого учета разделяют на:

• интегрируемые;
• автономные.

1) Как выбрать программу автоматизации?

Для начала нужно определить все требования к программному обеспечению.

Затем приступайте к анализу предложений. Составьте список всех доступных предложений по автоматизации УУ.

После этого соотнесите его со следующими параметрами:

• соответствие требованиям;
• цена;
• надежность разработчика;
• поддержка и администрирование.

Оставьте из всего списка несколько наиболее подходящих вариантов.

Устройте презентацию для всех заинтересованных и принимающих участие в процессе автоматизации сотрудников.

Свяжитесь с пользователями рассматриваемого ПО, узнайте у них возможные нюансы в работе программы и её эффективность.

2) Обзор программ для автоматизации управленческого учета

Предложений на рынке очень много, и все они рассчитаны на разные требования потребителей.

Возможно, выбрать подходящий именно вашей компании вариант будет непросто, но, в любом случае, вам нужно приложить максимум усилий, ведь от правильности выбора зависит успешность бизнеса.

Если разделить ПО по подходу к автоматизации, то можно составить следующий список предложений (который, конечно, не является полным):

Перестройка бухучета – программа Аудит Эксперт от российских разработчиков.

Ее цена колеблется от 3 сотен до 1 тысячи долларов.

Общая база данных — Oracle App, SAP/R3, Baan (зарубежные и очень дорогие программы), Exact, Hansa, Scala (тоже зарубежные, но попроще), БОСС-Корпорация, Галактика, Парус, Магнат, Альфа, Эталон, Инотек (отечественные).

Цена иностранных разработок, естественно, выше — от 10000 долларов, наше ПО стоит в разы меньше.

Две базы данных в одной — БЭСТ, вариации 1С Предприятие.

Их цена 1000 — 3000 долларов.

1. Введение дополнительной программы – Эксель, Sage, вариации 1С-Предприятие, Инфо-Бухгалтер.

Отличия управленческого учета от бухгалтерского

1. Бухгалтерский учет (БУ) предоставляется контролирующим органам, партерам, а управленческий только руководителям компании.
2. Ведение УУ строится таким образом, как это удобно менеджменту, тогда как бухгалтерский формируется по строго предписанным правилам и регулируется законодательно.
3. Часто на предприятии ведется двойная бухгалтерия, для УУ схема одна.
4. В бухучете все параметры измеряются в денежных или натуральных единицах, в управленческом же используются любые единицы измерения.
5. В бухучете затраты формируются по статьям, в управленческом учете – по «дереву затрат».
6. В УУ объектами учета являются подразделения, в бухучете – предприятие в целом.
7. В БУ необходимо придерживаться абсолютной точности расчетов, в УУ возможны приблизительные величины.
8. Бухучет обязательно ведется в любой компании, управленческий же — по необходимости или желанию.
9. БУ имеет четкий график отчетности, в УУ она может выполняться по необходимости.
10. УУ позволяет использовать информацию о состоянии рынка и конкуренции.

Что представляет собой управленческий учет?

Чем он отличается от прочих видов учетов? Подробно — в этом видео:

В статье мы дали ответы на вопросы: что такое управленческий учет , для чего и кому он нужен, а также постарались не оставить без внимания основные принципы его внедрения на предприятии и автоматизацию.

В заключение данной темы хочется вам, как руководителю, посоветовать вкладывать средства в обучение и развитие собственных сотрудников.

Это поможет сэкономить время и финансы при решении вопросов, связанных с управленческим учетом, а особенно его автоматизацией.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Многие путают управленческий и финансовый учет. Цель статьи - разяснить заинтересованным пользователям сайта, в чем заключаются основные функции управленческого учета.

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. С этим общим определением управленческого учета согласны все консультанты, участвовавшие в подготовке этого материала.

Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Несмотря на то что для многих бухгалтеров, финансовых специалистов и руководителей термин «управленческий учет » перешел в разряд хорошо знакомых и часто употребляемых, обсуждение того, что такое управленческий учет отнюдь не является праздным занятием.

Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллирует к мировому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным.

Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета генерируется прежде всего информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Системы управленческого учета, применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

В качестве первого признака эксперт предлагает принцип взаимосвязи учетных подсистем предприятия -- финансовой и управленческой. В практике западного учета применяются два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтериями: при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии, или зеркальных счетов (счетов-экранов). Таким образом, учетная система может быть единой (монистической) или состоять из двух автономных, замкнутых подсистем.

С точки зрения учета затрат (вернее, его оперативности - важнейшего фактора в управлении), системы управленческого учета могут быть разделены на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активного управления процессом ее формирования.

Наконец, третий вариант классификации систем управленческого учета - те, в которых себестоимость включает полные затраты, и те, в которых применяется система «директ-костинг». В первом случае все текущие издержки производства делятся на прямые (непосредственно относимые на объекты калькулирования) и косвенные (относимые на объекты калькулирования только в конце отчетного периода). Это так называемый метод учета и калькулирования полной себестоимости. Во втором случае в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер…

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

Процесс внедрения системы управленческого учета может быть успешен при соблюдении трех условий: наличие хороших специалистов, активное участие высшего руководства компании, наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером: для данной цели такой опыт сам по себе почти ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухучетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

Возможно, стоит даже предпочесть не имеющих опыта выпускников экономических вузов или бизнес-школ, в которых прилично преподавали управленческий учет (отдельным курсом или набором курсов).

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, вы в дальнейшем будете вынуждены или прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как управленческий учет делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему управленческого учета.

Таким образом, на этапе постановки задачи управленческого учета участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы управленческого учета, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации - как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

Владимир Николаев

размещено в разделе:

найти еще статьи

Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

Влияние управленческого учета на экономику организации

Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Управленческий учет – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль и регулирование экономической деятельности и процесса принятия решения. В основе учета лежит система эффективного управления ресурсами:

Финансовыми;

Материальными;

Трудовыми

Бухгалтерская финансовая информационная система формирует отчеты для внутренних пользователей, для целей периодического планирования и контроля, для принятия решений в нестандартных ситуациях.

Управленческий учет формирует информацию для внутренних пользователей для:

Стратегического и тактического планирования

Для многовариантного планирования и контроля за калькулированием себестоимости

Для определения и формирования продажной цены, затрат на производство, спроса, конкурентоспособности, рентабельности продукции и организации

Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

Бухгалтерский учет – это продолжение финансового учета. Между финансовым и управленческим учетом есть взаимосвязь и различия.

Предмет управленческого учета: производственная деятельность организации в целом и его структурных подразделений.

Объекты учета:

Издержки в целом по организации и по структурным подразделениям.

Результаты хозяйственной деятельности организаций и его подразделений (прибыль, убыток)

Финансовые результаты (затраты) в центрах ответственности

Внутренне ценообразование

Бюджетирование и внутренняя отчетность.

Цель управленческого учета : калькулирование себестоимости, выполнение альтернативных расчетов по решению этой задачи.

Методы управленческого учета:

Рабочие приемы финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность)

Индексный метод (темп роста и т.д.)

Приемы экономического анализа (нормативный метод)

Математические методы (корелляция, линейное программирование, МНК и т.д.)

Основные направления производственного учета, на базе которого был сформирован управленческий учет: учет издержек по видам деятельности, по местам их возникновения и центрам ответственности, по носителям затрат.

Основные цели управленческого учета:

Создание интегрированной системы затрат

Нормирование затрат

Планирование, контроль и анализ затрат

Бюджетирование

Обеспечение базы для ценообразования

Предоставление информации финансовым менеджерам для принятия оперативных управленческих решений.

Контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности организации и центров ответственности

Выбор наиболее эффективных путей развития организации

Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

Контролинг – управлять, руководить

В системе контролинга выделяется:

Оперативный контроль (занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов финансовой и хозяйственной деятельности). Этот анализ основывается на отчетах бухгалтерской отчетности

Плановая служба (представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения их с фактическими значениями).

Задачи контролинга на базе анализа: дать рекомендации руководителю по снижению затрат и увеличению рентабельности производства и сбыта.

При сложном производстве контролинг разбивается по технологической цепочке. Контролинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями – центрами ответственности. Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах т.п. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятия.

Оперативно анализируются:

Ликвидность организации

Отклонения плановых величин от фактических

Прогноз развития событий

Мероприятия по снижению затрат.

Функции финансово-управленческого контролинга:

На стадии планирования:

Разработка методики планирования и графика составления плана

Предоставление информации для составления планов

Согласование планов между структурными подразделениями, следовательно, построение консолидированного плана

На стадии организации исполнения плана:

Оптимизация процессов исполнения

Контроль затрат и результатов по подразделениям – центрам ответственности

Сравнение плановых и фактических показателей и определение степени достижения цели

Анализ отклонений и выработка предложений по их сокращению.

На стадии организации эффективной информационной системы :

Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы

Помощь в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления

Сбор необходимых для принятия управленческих информационных решений данных

Рис.1. Схема контроллинга

а-г виды управления, обеспечивающие создание управленческой информации;

виды учета, для которых информационная база готовится в системе контроллинга

Вывод: для выполнения основных функций менеджмента хозяйствующих субъектов (планирование, управление, контроль) необходимо научно-обоснованная методическая, инструментальная база, то есть система контролинга.

Влияние управленческого учета на экономику организации

Экономические категории деятельности организации проявляются через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через стоимость, назначенную производителем для обеспечения ожидаемого количества потребления.

Предметом УУ является планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации в главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (не следует ЦО отождествлять с центром возникновения затрат: работающая шв. машинка –ЦЗ, цех, где она расположена –ЦО).

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью (холдинг, состоящий из материнской компании и дочек). Постановка системы УУ единой для всех них позволяет более эффективно вести хоз. деятельность, оперативнее получать необходимую бух. инф-цию, учитывать интересы всех участников бизнеса, в конечном итоге избегать ошибочных управленческих решений) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (заочный ВУЗ со множеством филиалов; строит. Трест, в состав которого входят СМУ; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности).

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, то есть совсем мелких сегментов бизнеса.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют 4 центра ответственности:

Центр затрат (ЦЗ)

Центр доходов (ЦД)

Центр прибыли (ЦП)

Центр инвестиций (ЦИ)

В основе классификаций лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый полнотой представленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае нацелена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центров ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг и т.п.) не учитывается (поскольку либо не возможно, либо не нужно).

Другими словами Центром затрат является то структурное подразделение, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

При определении структурных подразделений как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учитывать следующее:

1. Каждый ЦЗ, возглавляемый мастером или начальником отдела должен являться отдельной сферой ответственности.

2. ЦЗ должен объединять примерно однотипные машины и рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера (для облегчения определения совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного ЦЗ. Т.к. основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках – загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в ЦЗ).

3. Все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на ЦЗ.

При этом выделяется несколько центров затрат:

Рабочее место, бригада и т.п.;

Участок, отдел, отделение и т.п.;

Цех, подразделение, филиал.

При этом ЦЗ последующих уровней могут нести ответственность за уровни предыдущих. Для каждого из ЦЗ должна быть составлена смета затрат, которая содержит только затраты, зависящие от этого центра. Основная цель: минимизация затрат.

Центр доходов . Критерий оценки деятельности – заработанный доход.

(Создание центров доходов не имеет большого значения для процесса управления затратами, т.к. их затраты незначительны).

Пример . В банках наряду с инфраструктурными подразделениями (отд. кадров, юр. отдел, транспортный и т.д.)присутствуют отделы:

Привлекающие д.с. (отдел пластиковых карт. Вкладов населения и т.п.);

Размещающие д.с. (отделы кредитования, ценных бумаг и т.д.).

Отделы, размещающие д.с., - центры доходов.

Инфраструктурные и привлекающие д.с. – центры затрат.

Центр прибыли . Руководитель отвечает за получение прибыли, то есть, чтобы доходы были больше расходов. Менеджер принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеров полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль в центрах ответственности может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются косвенные затраты (полностью или частично)

На практике имеются случаи, когда сталкиваются интересы 2-х и более ЦП. Пример. ВУЗ имеет филиалы. Он оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям (на разные факультеты - ЦП). Доходная часть факультетов зависит от кол-ва принятых студентов. Однако, при неизменном к-ве мест на платное обучение в масштабе всего ВУЗа увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на др. факультеты. В таком случае рекомендуется факультеты считать центрами затрат, центр прибыли создать на более высоком уровне управления, например ими м.б. филиалы ВУЗа.

Менеджеры ЦП могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, например, доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

Пример. Вновь созданная компания начала бурно развиваться, но затем стала нести убытки. Одна из причин – недостатки в системе УУ: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы. И никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента приносило прибыль компании. Для решения этой проблемы руководство фирмы принесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций.

Центры инвестиций (ЦИ) – это сегменты организаций, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. ЦИ можно назвать вершиной управленческой пирамиды. Их руководители обладают наибольшими полномочиями в руководстве, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА):

РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;

N – доходы (выручка) сегмента бизнеса;

P – прибыль сегмента бизнеса;

S – расходы сегмента бизнеса;

A – стоимость его активов.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл.

Степень влияния руководителей сегмента бизнеса на параметры производственной деятельности

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой предприятия . От построения орг. структуры зависит организация управленческого учета.

Современный управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования , управления и контроля за деятельностью организации.

Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ , подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Управленческий учет представляет собой одновременно систему и область исследований. Он является важным элементом системы управления предприятием . Бухгалтерский управленческий учет - связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием.

Изучение особенностей управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что он служит для:

• предоставления необходимой информации администрации для управления производством и принятия решений на перспективу;
• исчисления фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов и смет;
• определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности (центр ответственности - это структурное подразделение, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты работы) и другим позициям.

Следует отметить, что в отечественной практике пока не используется понятие управленческого учета. Многие его элементы входят в сложившуюся в России систему бухгалтерский учет (учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции); оперативный учет; экономический анализ (анализ себестоимости продукции, обоснование принимаемых решений, оценка выполнения плановых заданий и др.). Вместе с тем отечественная практика пока не увязана с маркетингом , не определяются отклонения фактических затрат от прогнозных, не используется такая категория, как будущий рубль, и т.п.

Предмет, метод, задачи и объекты учета управленческого учета

Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер (операции с ценными бумагами , продажа или покупка имущества, арендные или лизинговые операции, инвестиции в дочерние и зависимые общества и т.п.), выходят за рамки предмета управленческого учета.

Объектами управленческого учета являются:

• издержки (текущие и капитальные) предприятия и его структурных подразделений - центров ответственности;
• результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности;
• внутреннее ценообразование , предполагающее использование трансфертных цен;
• бюджетирование и внутренняя отчетность.

Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление внутренних отчетов, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации) и его управляющих (менеджеров). Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием.

Методы, используемые в бухгалтерском учете , весьма разнообразны:

• элементы метода бухгалтерского финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность);
• индексный метод (применяемый в статистике);
• приемы экономического анализа (в частности, факторный анализ);
• математические методы (корреляции, линейного программирования, наименьших квадратов и др.). Управленческий учет сегодня немыслим без использования ЭВМ.

Все вышеперечисленные методы интегрируются в единую систему и используются в целях управления предприятием. Обобщая сказанное, можно заключить, что метод управленческого учета - это системный оперативный анализ.

Рассмотрение особенностей бухгалтерского управленческого учета позволяет сформулировать его важнейшие цели:

• оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;
• контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности;
• обеспечение базы для его ценообразования;
• выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.

Качественные характеристики информации, предоставляемой управленческим учетом. Виды используемой информации

Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования.

Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение внутренних пользователей предприятия информацией, необходимой для контроля за производственной деятельностью и принятия решений по результатам этой деятельности. К такой информации в первую очередь относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных ее видов, рентабельности, выпуске и результатах реализации продукции, работ, услуг.

В управленческом учете возможно использование как неколичественной информации (слухи, результаты социологических опросов и т.п.), так и количественной, источники которой можно подразделить на учетные и внеучетные.

К учетным источникам относятся:

1. Бухгалтерский учет и отчетность, которые наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции. Методами сплошного и непрерывного наблюдения, строгого документирования, систематизации на счетах, группировки в балансе и других отчетных таблицах достигается объективная количественная характеристика всей совокупности средств предприятия по составу и размещению, источникам образования и целевому назначению.
2. Статистический учет и отчетность отражают совокупность массовых явлений и процессов, характеризуют их с количественной стороны (в увязке с качественной стороной), позволяют выявить определенные экономические закономерности, служат важным источником информации.
3. Оперативный учет и отчетность, применяемые на отдельных участках хозяйственной деятельности организаций, обеспечивают более быстрое по сравнению со статистикой и бухгалтерией получение соответствующей информации. Для текущего управления подобная информация необходима.

К внеучетным источникам относятся:

• материалы вневедомственной и внутриведомственной ревизии , внешнего и внутреннего аудита ;
• материалы лабораторного и врачебно-санитарного контроля;
• материалы проверок налоговой службы;
• материалы постоянно проводимых производственных совещаний;
• материалы собраний трудовых коллективов;
• материалы печати;
• пояснительные и докладные записки; переписка с вышестоящей организацией, финансовыми и кредитными организациями ;
• материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

Принцип документальной обоснованности учетной информации в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования:

1. Адресность. Внутрипроизводственная учетная информация должна представляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии.
2. Оперативность. Информация должна предоставляться в сроки , дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное решение, в противном случае, она малопригодна для целей управления.
3. Достаточность. Информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения, однако она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения.
4. Аналитичность. Информация для внутренних управленческих целей должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени.
5. Гибкость и инициативность. Конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства. Кроме того, центрам ответственности должна предоставляться возможность формулировать свои предложения по использованию данной информации и направлять их на рассмотрение вышестоящего звена.
6. Полезность. Информация должна привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия.
7. Достаточная экономичность. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономического эффекта от ее использования.

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

Большинство элементов финансового учета можно найти и в управленческом учете. Рассмотрим их общие черты:

1. В обеих системах рассматриваются одинаковые хозяйственные операции. Например, поэлементно отражаемые в системе финансового учета данные о видах затрат (сырья и материалов, заработной платы , амортизационных отчислений) используются одновременно и в управленческом учете.
2. На основе производственной или полной себестоимости, рассчитанной в системе управленческого учета, производится балансовая оценка изготовленных на предприятии активов в системе финансового учета.
3. Общепринятые принципы финансового учета действуют и в управленческом учете.
4. Оперативная информация используется не только в управленческом учете, но и для составления финансовых документов.
5. Наиболее важной чертой, объединяющей два вида учета, является то, что их информация используется для принятия решений. Так, данные финансового учета помогают инвесторам оценить потенциал и перспективы предприятия, целесообразность инвестирования, а данные управленческого учета используются менеджерами для решения широкого круга проблем управления .

Однако имеются и принципиальные различия между этими видами учета по следующим вопросам (таблицу 1):

Таблица 1

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

Признак	Финансовый учет	Управленческий учет
1. Обязательность ведения учета	Обязательность ведения закреплена законодательно.	Ведение учета зависит от желания и воли руководства организации
2. Цель ведения учета	Составление финансовых документов для внешних пользователей.	Является только средством обеспечения планирования , управления и контроля в данной организации.
3. Пользователи информации	Внешние пользователи (акционеры, кредиторы, государственные органы и пр.). Подразумеваются, что их запросы одинаковые.	Внутренние пользователи (администрация, менеджеры). Известны их специфические запросы, на которые и должна ориентироваться система управленческого учета.
4. Методы ведения учета	Счета и двойная запись, документация, инвентаризация .	Используются приемы, но не всегда. Возможно использование и специфических методов, запись информации не обязательно ведется по двойной системе.
5. Свобода выбора	Основан на общепринятых принципах, которые регулируют запись, оценку и передачу финансовой информации, т.е. он до определенной степени централизован.	Организуется исходя из целей и задач управляющих, никак не регламентируется государством , служит лишь интересам предприятия. В большей степени основан на логике и опыте или на общей преемственности.
6. Используемые измерители	Ведется в российской валюте - рублях.	Используются как денежные, так и неденежные измерители. Применяются натуральные, условно-натуральные, расчетные показатели.
7. Группировка затрат	Затраты группируются по экономическим элементам (материалы, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизационные отчисления).	Предприятие самостоятельно решает вопрос о том, по каким статьям классифицировать затраты (по центрам ответственности, по носителям затрат и др.).
8. Основной объект учета	Хозяйственная деятельность предприятия воспринимается как единое целое.	Деятельность предприятия рассматривается по центрам ответственности (центр затрат, центр выручки, центр прибыли).
9. Периодичность составления отчетности	Состав и периодичность составления отчетности устанавливаются законодательными актами. Годовая отчетность составляется за год, промежуточная - за месяц, квартал и т.д.	Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав и периодичность представления внутренней отчетности. Отчеты составляются по мере надобности: ежемесячно, еженедельно, ежедневно.
10. Степень надежности информации	Учет документально подтвержден, но его оценки не могут быть абсолютно точными.	Информация во многом носит расчетный характер и зачастую носит расчетный характер. Часто используются приблизительные оценки.
11. Степень открытости информации	Отчетность является открытой, публичной.	Информация обычно является коммерческой тайной, не подлежит публикации и носит конфиденциальный характер.
12. Привязка ко времени	Отражает финансовую историю организации. Бухгалтерские проводки выполняются после совершения операции. Данные носят «исторический» характер.	Содержит как «историческую» информацию, так и оценки и планы на будущее.
13. Базисная структура.	Учет строится на известном балансовом уравнении: Активы = Капитал + Обязательства	Структура информации зависит от запросов пользователей.
14. Ответственность за правильность ведения учета	Налоговыми органами могут быть наложены штрафные санкции за неправильное отражение информации в отчетности. Кредиторы или акционеры могут обратиться в суд по причине искажения информации в отчетности.	Внутренняя документация не обязательно должна составляться в соответствии с установленными требованиями и нормами, поскольку предназначена только для внутренних пользователей
15. Связь с другими дисциплинами	Основан главным образом на собственном методе.	Тесно связан с другими дисциплинами - микроэкономикой, финансами , экономическом анализом , статистикой .

Организация управленческого учета на предприятии

Организация управленческого учета на предприятии является предметом деятельности администрации и никак не регулируется со стороны государственных органов . Многообразие организаций, определяемое формами собственности , технологическими-технико, юридическими, экономическими и другими факторами, а также компетентность руководителей и их потребность в той или иной управленческой информации обусловливают разнообразие конкретных форм организации управленческого учета. В организационной структуре любого предприятия между его отдельными подразделениями возможны линейные и нелинейные (штабные) производственные отношения. Линейные отношения предполагают дачу указаний подчиненным лицам. Например, начальники цехов подчинены руководителю производства, что свидетельствует о наличии линейных отношений. Главный бухгалтер-аналитик отвечает за работу всей бухгалтерской службы , следовательно, здесь присутствуют линейные отношения. Нелинейные (штабные) производственные отношения возникают тогда, когда один отдел предоставляет услуги другим отделам. В этом смысле функции бухгалтера-аналитика также носят штабной характер, так как подчиненная ему бухгалтерская служба консультирует, обслуживает и координирует остальные подразделения предприятия.

Функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет:

1. Формирование. Этому предшествует планирование итогов за отчетный период, их обобщение и анализ . Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия, которые затем сводятся в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. Бухгалтер-аналитик участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-аналитик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета , финансового анализа и финансового планирования.
2. Контроль . По окончании отчетного периода бухгалтер-аналитик составляет отчеты об исполнении бюджета каждым центром ответственности, в которых приводится сравнительный анализ запланированных и достигнутых результатов. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и плановыми показателями. Затем определяются причины расхождений, чтобы в дальнейшем исключить их влияние.
3. Стимулирование. Бюджеты и отчеты об их исполнении, подготовленные бухгалтером-аналитиком, стимулируют деятельность персонала предприятия, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты. Своей деятельностью бухгалтер-аналитик создает основу для повышения эффективности управления предприятием. Таким образом, бухгалтер-аналитик, во-первых, несет ответственность перед руководством за реальность бухгалтерских отчетов подразделений, во-вторых, оказывает помощь управляющим центрами ответственности в планировании и подведении итогов их работы.

Для того чтобы понять, что такое управленческий учет, необходимо дать классификацию его составляющих. Основные показатели этой системы включают в себя:

Планирование доходов и расходов;

Распределение поступающих средств, которое должно производиться в строгом соответствии с планированием;

Учет расходов, фактически понесенных субъектом хозяйствования, и сопоставление их с прогнозируемыми показателями;

Формирование отчетности о полученных и израсходованных ресурсах как для внутреннего использования, так и для внешних потребителей;

Осуществление контроля над всеми вышеперечисленными процессами.

Таким образом, на предприятии - это совокупность планирования, финансирования и расходования, а также контроля над всеми этими действиями, произведенная при помощи отчетности. Осуществление всех этих процессов необходимо для обеспечения информацией менеджеров и руководителей, на основании которой должны быть приняты решения, направленные на повышение эффективности работы организации. Управленческий учет на предприятии ставит перед собой задачу планирования, определения расходов и контроль над ними. На финальном его этапе производится принятие административных решений.

Процесс планирования заключается в определении действий, которые необходимо будет выполнить в будущих периодах. В его основе лежит анализ уже полученных показателей работы предприятия.

Учет затрат, понесенных в процессе производства, начинается со сбора информации, которая касается расходов, возникших при закупках или во время выпуска товаров или услуг. Установление контроля должно обеспечить реальное планирование, связанное с деятельностью организации, и отследить исполнение прогнозных показателей, проанализировав отклонения в случае их возникновения.

После проведения всех этих этапов управленческий учет на предприятии помогает выполнить итоговую задачу - принятие правильного решения, направленного на более эффективное ведение производства.

Информация, которая предоставляется для разработки стратегии деятельности субъекта хозяйствования, традиционно была финансовой и предоставлялась в денежных единицах. В последнее время управленческий учет на предприятии расширил свои границы. Для принятия необходимых решений дополнительно собираются физические и операционные данные, касающиеся качества выпускаемой продукции и продолжительности технологического процесса.

Во внимание стали приниматься и субъективные показатели, такие, как удовлетворенность спроса потребителя и эксплуатационные характеристики нового товара, а также наличие творческого потенциала коллектива предприятия.

Таким образом, к информации, необходимой для управленческого учета, относятся операционные и финансовые данные, характеризующие виды деятельности субъекта хозяйствования и процессы, осуществляемые с целью выпуска готового товара, а также сведения о структурных подразделениях организации, производимых ею продуктах или услугах, и клиентах.

Правильная организация управленческого учета на предприятии является крайне важным фактором для его нормального развития и функционирования. При помощи необходимой информации руководителями и менеджерами разрабатываются необходимые направления деятельности организации. Стратегические задачи определяются с принятием во внимание существующих и спроса потребителей.

Правильно организованный управленческий учет позволит реально оценить существующие внешние и внутренние факторы, влияющие на решение конкретных задач, и обеспечить взаимосвязь между организации. Анализ предоставленных показателей позволит также снизить расходы и открыть дополнительные внутренние источники ресурсов.

Похожие статьи