Если работник может выполнять свою работу с минимальным контролем, его мониторинг может быть ограничен лишь несколькими критическими моментами. Если это требует большего внимания, рекомендуется создать больше для контроля своих контрольных точек. Однако система контрольных точек, используемых для контроля за назначенными задачами, всегда должна быть формализованной, письменной или электронной. Нецелесообразно полагаться на память или на то, что сотрудники сами соблюдают установленные сроки при проведении проверки.

Формальная система контроля за делегированными задачами не является признаком бюрократизма, а имеет управленческую последовательность. Там может быть больше способов достижения цели или контрольной точки. Таким образом, сотрудники должны иметь собственное место для выполнения своей работы. Если мы предоставим это пространство нашим сотрудникам и тем самым повысим их компетенцию, мы научим их брать на себя ответственность за свою работу и учиться на их успехах и ошибках. Результатом является не только более высокий успех и производительность сотрудников, но и большее удовлетворение.

Положительные и отрицательные критерии оценки

Как постоянный, так и агрегированный мониторинг эффективности могут основываться как на «положительных», так и «отрицательных» критериях оценки. С физической точки зрения нет большой разницы между двумя способами оценки производительности. Однако, с точки зрения мотивации сотрудников, мониторинг и оценка «позитивных» критериев более выгодны.

Например, при оценке производства результаты работы могут оцениваться как количеством правильно собранных продуктов, так и количеством дефектных продуктов, количеством задержанных поставок или количеством поставок без задержки и т.д. аналогичным образом, при оценке результатов продаж можно контролировать производительность, например, по количеству приостановленных транзакций или по количеству успешно завершенных и т.д. различное влияние положительных и отрицательных критериев оценки заключается в том, что мониторинг или оценка положительной эффективности работы приводит к тенденции к повышению производительности, в то время как отрицательная обратная связь скорее выступает как поведенческий сдерживающий фактор, который мы хотим подавить.

Однако его влияние на увеличение производительности обычно ограничено. Поэтому изменения, внесенные в метод мониторинга и оценки, могут оказать значительное влияние на практике. Приведен следующий пример. В отделе, отвечающем за настройку программных продуктов, появился новый лидер в обслуживании клиентов. Отдел находился в распаде на момент его создания - руководство проектом не работало, клиентам приходилось ждать недели и месяцы, чтобы получить модифицированную версию своего продукта, кроме того, модифицированные продукты часто сопровождались рядом ошибок.

Очевидно, изменения были необходимы. После ознакомления с деятельностью отдела и получения данных от своих клиентов, он разработал новый ведущий список задач, которые необходимо выполнить для повышения эффективности своей организации. Ядром его плана было принципиальное изменение системы измерения и мониторинга производительности.

При анализе текущей системы измерения и контроля производительности новый лидер быстро обнаружил, что все измерения производительности были отрицательными. Измерялись и контролировались проблемы: задержки проекта, количество ошибок, неуплата заказов и т.д. ни один из показателей эффективности не зафиксировал положительные переменные.

Новый лидер решил обратить внимание на измерение производительности на позитивные показатели. Недавно созданная система мониторинга производительности сначала установила только один показатель эффективности, а именно количество выполненных проектов. Изменение показателя эффективности привело не только к повышению мотивации сотрудников, но и к повышению их эффективности. Их ранние опасения по поводу новых требований к персонализированным продуктам - и их неудовлетворенность - быстро заменили усилия для решения новых задач и повышения стандартов производительности, которые они установили сами.