Как можно догадаться, работа менеджера достаточно разнообразна и комплексна. Для исполнения прямых обязанностей и ведения управленческой деятельности менеджер должен обладать определенными навыками. Учеными выделено три основных типа навыков: технические, межличностного общения, концептуальные. Исследования также показывают, что относительная значимость этих навыков варьируется в зависимости от уровня, который занимает менеджер в организации.

Технические навыки

Управленческие работники низового уровня и многие менеджеры среднего уровня вплотную связаны с технической стороной деятельности организации. Технические навыки включает знания и мастерство в определенной специализированной сфере: инженерной, компьютерной, финансовой, производственной и других. Например, менеджер по платежам, должен знать бухгалтерский учет и уметь работать с банками настолько, чтобы он мог отвечать на вопросы, которые возникают у подчиняющихся ему рядовых служащих. Но следует учитывать, что технические навыки становятся
менее важными по мере того, как менеджер продвигается по служебной лестнице. При этом важно понимать, что даже управленцам высшего уровня нужно иметь определенный опыт в технической деятельности их организации.

Навыки межличностного общения

Способность хорошо работать с другими людьми индивидуально и в составе группы зависит от навыков межличностного общения. Поскольку менеджеры имеют дело непосредственно с людьми, этот навык очень важен. В целом навыки межличностного общения важны на каждом уровне управления. Менеджер, обладающий хорошими навыками этого типа, способен добиться от подчиненных значительно более высоких результатов. Он понимает как следует общаться с людьми, мотивировать их работу, руководить и также вызывать энтузиазм и доверие.

Концептуальные навыки

Менеджер также должен уметь думать и мыслить абстрактно о ситуации. Ему нужно видеть свою организации как единое целое, оценивать взаимоотношения ее различных подразделений и определять место организации во внешней среде. Эти способности нужны для того, чтобы принимать эффективные решения. Концептуальные навыки обязательные для управленческого персонала каждого уровня. По теории их важность растет по мере продвижения к высоким управленческим должностям.

Для эффективной работы современные менеджеры должны обладать следующими навыками:

Определение целей
- решение проблем
- управление временем
- навыки вербального общения
- навыки межличностного общения
- работа в коллективе
- управление конфликтами

Учитывая эти требования служащие, которые стремятся приносить как можно большое пользы своей организации, должны постоянно совершенствовать свои навыки и уметь выполнять дополнительные действия, непосредственно не связанные с их компетенцией. Без сомнения, что навыки могут служить твердой основной для классификации разных видов деятельности управленческого персонала.

Ключевые навыки руководителя:

Позиционирование себя в роли руководителя.

Перевод фокуса с исполнения на управление.

Повышение личной эффективности.

Увеличение осознанности управленческих действий руководителей.

Овладение базовыми инструментами управления.

Ключевые навыки руководителя

Принятие управленческих решений Интуиция и логика в принятии управленческих решений; Конвергентное и дивергентное мышление при принятии решений; Методы мозгового штурма и другие методы командных решений; Управление собственным интеллектуальным потенциалом; Зона ответственности и полномочий при принятии решений. Ответственность за результат Адекватное отношение к проблеме, результат как критерий деятельности; Прогнозирование проблем и возникающих задач; Анализ проблем, ее составные части и возможные решения; Умение находить точное решение и последовательность достижения результата. Постановка целей Постановка целей и задач; Планирование деятельности в ситуации неопределенности; Распределения задач и полномочий с учетом способностей и мотивов подчиненных; Навык постановки задачи на языке результата; Делегирования полномочий с целью развития подчиненных. Управление временем Оценка эффективности использования времени; Причины перегрузки и дезорганизованности; Система распределения времени руководителя исходя и целей деятельности; Овладение основными приемами тайм-менеджмента. Управление исполнением Навыки считывания актуальной мотивации сотрудников; Навык создания мотивации, необходимой для решения задачи; Навыки поощрения деловой мотивации сотрудников; Как подчинять не вызывая сопротивления у сотрудников. Командная работа Эффективная команда критерии оценки деятельности; Приемы установления правил командного взаимодействия; Приемы создания командного духа; Приемы поддержания командного взаимодействия; Навыки контроля действия подчиненных. Эффективная коммуникация Основные техники делового взаимодействия; Достижение целей в переговорах основные правила; Уверенность, последовательность и твердость во взаимодействии с людьми; Навыки диагностики истинных мотивов собеседника. Управление конфликтами Адекватное отношения к конфликту; Стрессоустойчивость в конфликте и сохранение самообладания; Приемы управления конфликтом и выделения истинных причин конфликта; Навыки адекватного разрешения конфликтов.

Правила постановки целей Постановка целей является главнейшей задачей правильного и умного руководителя предприятия. Первое правило, которое используется при приеме на работу менеджеров - это насколько четко и правильно они могут излагать свои мысли, а значит, и ставить конкретные цели перед своими подчиненными. Также руководители отделов должны правильно излагать свои цели подчиненным, поскольку, руководитель предприятия ставит конкретные цели и задачи перед руководителями отделов, а они в свою очередь уже доносят эти цели до нижнего звена сотрудников. В результате этого, если цель будет поставлена руководителем предприятия правильно, а руководитель какого-то отдела не сможет донести ее до низшего звена сотрудников в таком виде, в котором она должна быть поставлена, то такая цель будет называться искаженной. И в итоге, получится, что те цели, которые руководитель поставил четко и правильно, простые сотрудники предприятия будут неправильно выполнять. Потому что они оказались в такой ситуации, когда они не знают на самом деле, что от них хотят. Вроде бы они и исполняют то, что им сказали руководители отделов правильно, а вот руководитель предприятия недоволен их работой, потому что те цели, которые он доносил до них через руководителей отделов, искажены.

Как же выглядит эта самая цель? Цель - это четкая задача, которая ставится перед сотрудниками конкретного предприятия.

Цель обязательно должна иметь временные рамки, то есть ограничиваться каким-то периодом времени. Для того, чтобы цели были достигнуты в определенное время и в полном объеме, необходимо, чтобы они правильно были сформулированы. Такие цели называются SMART.

Иначе, цели, которые поставлены - мнимые и не представляется никакой возможности их выполнить в определенные сроки, то эти цели никогда не будут выполнимы для ваших сотрудников. В практической управленческой деятельности есть критерии, которым должны соответствовать поставленные цели. Прежде всего, SMART цель должна отличаться конкретностью. Для этого перед постановкой цели вы должны знать ответ на такой вопрос, для чего же вам нужно это? Если вы не можете ответить на такой вопрос, то возможно вам не нужна цель, та которую вы ставите перед собой и хотите выполнять ее сами, или же поручить ее выполнение своим сотрудникам. Если же вы конкретно можете указать те результаты, которые вы получите после выполнения поставленной цели, то эта цель конкретная. Также вам необходимо конкретно рассказать о своих задачах своим подчиненным и выяснить в результате ваших объяснений поняли они те задачи, которые вы перед ними ставите.

Также сотрудники четко должны уяснить, какие плоды вашему предприятию принесет эта цель. Если сотрудники не понимают того, чем данная цель может быть полезна для них самих, то, скорее всего, ваша задача не будет выполнена так, как вам этого хотелось.

Также одним из критериев умной цели является измеримость. Измеримость предполагает тот факт, что умная цель должна быть выполнена или если она выполнена частично, то в какой степени. Если же измерители не учитываются при постановке цели, то очень сложно определить, в какой степени выполнена та или иная задача. Для измерения выполняемости цели можно применять процентное соотношение, внешние стандарты, средние показатели, частота происходящего результата, время выполнения.

Еще может браться за критерий, понравится ли ваша поставленная цель вашему высшему руководству. Также, при постановке задач, необходимо учитывать достижимость таковых. И ставить цели необходимо перед теми сотрудниками, личные качества которых и их профессиональный уровень позволит им достигнуть намеченной цели. Если перед неопытным сотрудником ставить те же задачи и цели, что и сотрудником, который имеет многолетний опыт работы, то первый сотрудник, скорее всего, не сможет выполнить ваши задачи. Поэтому этот критерий очень важен для выполнения поставленной цели. Существует четыре варианта установки такой планки. При первом варианте идет поэтапное повышение эффективности работы сотрудника. Для этого, руководитель предприятия или организации ведет поэтапное повышение планки сотрудника - начиная от незначительного повышения, и заканчивая самым высоким уровнем. При втором варианте повышения планки необходимы те сотрудники, которые достаточно долго работают в компании, но не стремятся изменять что-то в своей жизни. Третий вариант установки - подходит опытным и инициативным сотрудникам, которые желают быстрого карьерного роста, и готовы выполнять любые задачи, которые стоят перед ними. При этом варианте установки планки, основная задача - это значительно увеличить показатели работы.

Четвертый вариант - постановка таких целей, которые выше пределов возможностей всего коллектива. Эта работа будет относиться к наиболее амбициозным сотрудникам на предприятии, потому что им под силу сделать даже невозможное, то есть выжать из себя последние силы, но во чтобы то ни стало, задачу, которую ставил перед ними начальник, выполнить вовремя и в полном объеме.

Еще одним критерием, который важен для постановки SMART цели, является значимость этой цели. Для этого, сотрудник из вашей постановки цели должен выяснить для себя лично значимость этой поставленной задачи. Какие материальные выгоды может иметь лично для себя сотрудник, который будет выполнять эту задачу. Если вы мотивируете ему выполнение такой задачи, то он непременно будет стремиться ее выполнить и в те сроки, которые вам необходимы. Также руководитель должен рассказать значимость поставленной задачи для его целей, что же он подразумевает на самом деле, когда ставит такую цель.

Проведение совещаний

Руководителю следует начинать совещание с приветствия, краткого обзора повестки дня, напоминания о мобильных телефонах и передачи слова для доклада по первому вопросу. Затем идет рассмотрение тем, вопросов и поручений повестки дня, с выступлениями, полемикой, обсуждением и выработкой решений, включая запись соответствующих формулировок в проект протокола совещания.

Этап проведения совещания заканчивается, когда повестка дня исчерпана, и проект протокола сформирован, после чего руководитель подводит итоги обсуждения и переходит к этапу завершения совещания. Этап проведения в обиходе считается зачастую не только основным, но и единственным этапом служебных совещаний, а что было до совещания и что должно быть после него иногда рассмативается просто как фон из второстепенных событий. Нам следует помнить, что при плохой организации и слабой подготовке собственно процесс совещания не может быть эффективным, а если еще и не контролировать его результаты – итоги этих мероприятий будут скорее отрицательными для компании (подразделения, группы).

Между тем, задачи проведения совещания просты, но выполнить их бывает непросто.

1.Рассмотрение пунктов повестки дня с сообщениями (докладами) и материалами по тематике

2.Обсуждение сообщений (докладов)

3.Выработка и протоколирование решений по ходу совещания

4.Формирование новых вопросов и поручений

5.Подготовка проекта протокола совещания

Двенадцать заповедей руководителя при проведении совещаний

Первое. Руководитель не должен выпускать из виду основную цель совещаний – выработку управленческих решений, предусмотренных в вопросах повестки дня и твердо вести всех участников к этой цели.

Второе. Требовать от участников качественного исполнения решений совещания. При этом уважать иные точки зрения, не унижать и не оскорблять коллег, помнить, что на месте руководителя спустя какое-то время может оказаться и ваш сегодняшний подчиненный, поэтому учитывайте человеческую природу.

Третье. Не бросать управление, не «выпускать вожжи», не шарахаться из стороны в сторону. Авторитет на совещании не обеспечивается автоматически должностью руководителя. При неуверенном руководстве эффективность совещаний резко падает. Не следует допускать двоевластия на совещании, поскольку при этом быстро обнаружится другой, неформальный лидер с другими, чем у вас, взглядами и подходами к проблемам.

Четвертое. Не торопиться с выражением своего мнения, обеспечить командную работу, давать возможность высказываться сотрудникам, не бояться проявления других точек зрения, терпеть возражения в свой адрес, признавать свои ошибки, доискиваться до истины, существа дела, поощрять появление различных вариантов решения. Задача руководителя – услышать других, а не самому выговориться. Ясно представлять, что выбор решения, последнее слово, не только право руководителя, которым можно и не воспользоваться, но и обязанность, от которой нельзя уклониться.

Пятое. Проявлять гибкость в ходе обсуждения. Помнить, что служебные совещания, а также их отдельные вопросы, разделяются по видам на информационные (инструктивные), оперативные (диспетчерские) и проблемные (ситуационные). Хладнокровно вести совещание, владеть собой и оперативно подстраивать свой стиль руководства совещанием (в диапазоне от авторитарного до демократического), под эти виды.

Шестое. Уметь быть коллегой, равным не притворяясь, максимум – первым среди равных. Не возвышаться надо всеми великаном, под ногами которого, как малые дети, путаются участники совещания. Тем более – не бронзоветь, не превращаться в китайского божка, которому не то что возражать, и смотреть – то на него можно только прогнувшись. Авторитета этим себе не добавите, а число хамелеонов в вашем окружении заметно возрастет и все в ущерб делу.

Седьмое. Закладывать на текущем совещании успех следующего. Мало принять решение, надо еще его выполнить. Правильно назначать ответственных за вопрос или поручение, не оставлять какие – либо позиции повестки дня без исполнителей, в надежде на потом. В случае нескольких исполнителей сотрудники, указанные первыми в перечне, являются ответственными за вопрос. При выборе ответственных лиц учитывать профессиональную подготовку и функциональные обязанности, которыми они наделены на предприятии.

Восьмое. Рационально использовать временные ресурсы совещания. Ориентируясь на повестку дня, вместе с секретарем отслеживать общее время совещания, а также квоты по темам, вопросам и выступлениям. За регламентом наблюдает секретарь, а руководитель обязан в корректной форме, но твердо останавливать выступающих с превышением отведенного времени. Выявлять манипуляции, разоблачать манипуляторов, не включаясь в их игры, не тратить время на пустопорожние размышления в кругу участников совещаний.

Девятое. Умело выбирать персональный состав исполнителей. Они должны быть достаточно самостоятельными и обладать определенным авторитетом, организационными и контактными способностями для руководства своей временной микро группой в процессе исполнения поручений. Не следует поощрять их походы к начальству для того, чтобы лишний раз получить правильное толкование, что и как надо делать, или с очередной просьбой рассудить, кто из них прав или с обидой на коллегу, который опять что-то в поручении не исполняет как надо.

Десятое. Улавливать оригинальные мысли, новые свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников совещания, при этом не забывать, что спугнуть мысль подчиненного руководитель может и неосторожным словом, и даже, как на него, бедного, посмотреть, взглядом.

Одиннадцатое. Не переоценивать собственную роль как на совещании, так и в менеджменте в целом, на любом уровне управления (компанией, подразделением, проектом). Не все от вас зависит. Надо уметь видеть и ощущать практические границы своих полномочий и поступать соответственно. Понимать, что создать работоспособный коллегиальный орган управления, каковым является совещание, можно только дружными усилиями всей команды, тогда как для разрушения этого института достаточно действий (или бездействий) одного только руководителя.

Двенадцатое. Всегда помнить, что совещания всего лишь составная часть менеджмента, компонента процессов управления предприятием, что у вашей компании существуют (должны быть) более важные, крупные и более далекие цели, к которым на очередном совещании вы сделали только небольшой шаг.

Стили поведения руководителя на совещании

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании:

Диктаторский - когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

Псевдодискуссионный - сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Модерация.

Модерация - это метод организации групповой работы с целью найти решение сложной задачи, требующее совместного вклада многих участников.

Применение этого метода позволяет избежать ситуации, когда «уже пятую неделю обсуждаем, а так ни до чего и не договорились». Модерация позволяет буквально за несколько часов выходить на решение вопросов, которые до этого не решались месяцами.

Конечно, модерация, как и любая технология, требует серьезного изучения и долгой практики.

Модератор – не просто «председатель собрания». Он действует по определенной методике и должен обладать определенными навыками.

Но руководителю не обязательно владеть технологией в совершенстве. Для проведения по-настоящему сложных мероприятий вроде стратегической сессии разумнее пригласить профессионального модератора.

А вот для повседневной работы вполне можно взять отдельные инструменты, правила и приемы.

Что из технологии модерации может взять на вооружение руководитель, не имеющий специальной подготовки, но заинтересованный в том, чтобы обсуждения проходили эффективно?

Внешне модерация выглядит очень просто: собрались, ведущий задал вопрос, люди пообсуждали, написали что-то на карточках или листах флип-чарта, еще пообсуждали, и вот уже группа вышла на результат и сформировала планы действий.

Но эта простота обманчива. Самый главный секрет модерации – в тщательной подготовке.

Поэтому начать нужно с целей

Еще до проведения встречи необходимо поставить ясную и конкретную цель.

Чего вы хотите от собравшихся? Например:

Получить максимум идей, вариантов решения той или иной проблемы

Определить отношение к тому или иному варианту действий, проекту документа и т.п.

Определить приоритеты – какие шаги необходимо предпринять, чтобы максимально продвинуться к достижению главной цели

Сформировать конкретные планы действий

Нужно заметить, что все это – разные цели. Эти цели могут и «не ужиться» вместе. Значит, каждую цель отрабатываем в отдельном блоке с помощью определенных инструментов.

Очень часто целью модерации руководители ставят сбор новых идей. Поэтому рассмотрим, как это сделать правильно.

Генерация идей требует раскрепощенности и безоценочного подхода. Здесь очень важно, чтобы не было критики и давления.

Руководителю, если он ведет такое собрание, нужно не только самому «уйти в тень», превратившись в слушателя, но и позаботиться о том, чтобы особо активные или статусные участники не давили на остальных.

В этом хорошо помогает техника, когда участники сначала самостоятельно пишут предложения на небольших карточках, которые затем клеятся на флип-чарт или на стену.

Такой подход убивает даже не двух, а сразу несколько зайцев.

Во-первых, невозможно «отсидеться», ведь каждый должен что-то написать.

Во-вторых, у активных участников нет возможности давить на остальных, ведь дискуссия в этот момент отсутствует.

В-третьих, сбор идей происходит быстрее за счет одновременной работы сразу большого количества участников.

В-четвертых, идеи, собранные в письменном виде, удобно затем объединять в кластеры, что облегчает последующий анализ.

Что важно помнить, если вы хотите собрать максимум ценных идей:

Правильно подберите участников. Обеспечьте взгляды на проблему со всех сторон.

Помните: источник развития обычно находится за пределами системы. Привлеките в группу людей, «внешних» по отношению к проблеме – сотрудников смежных подразделений, клиентов, партнеров.

Полностью исключите любую критику и давление.

Собирайте идеи в письменном виде, но сделайте так, чтобы они были сформулированы кратко.

Дайте достаточно времени. Генерация идей обычно идет в несколько «волн», разделяемых небольшими паузами.

Внимательно слушайте участников. Очень важно понять, какой смысл вкладывал в те или иные формулировки именно сам автор идеи.

Обязательно поблагодарите участников за их работу!

И несколько слов о том, что нужно сделать уже после модерации спустя некоторое время. Нет ничего хуже, чем когда у людей создается ощущение, что все «уходит в песок», мол, «собирали нас, спрашивали, просили предлагать идеи, а потом в результате… ничего!»

Поэтому очень важно спустя несколько недель проинформировать участников о том, что было сделано по результатам модерации, какие решения были приняты, на что повлияли высказанные участниками предложения.

Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Интересующий нас производственный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.

Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими.

Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.

Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений». Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.

Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных опросников; это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.

Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.

К. Л. Вилсон дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.

Процесс управления это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других. Конечно, очень хорошо, если оценки руководителя выше средних во всех шести блоках Цикла управленческих умений, но целью руководителя могут быть и просто оценки, находящиеся на среднем уровне. Демонстрация руководителем своих менеджерских умений повышает мотивацию его подчиненных и создает хорошую основу для дальнейшего продвижения по службе.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т. д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Умение управлять рабочими группами отражается в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.

Обратите внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV - обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

В основе тренинга управленческих умений лежит схема цикла управления. Цель Т – диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений.

Уровни – низший (непосредственно связан с персоналом); средний (посредники); высший (уровень стратегического управления). Общую программу необходимо адаптировать под конкретную группу. В группе должен быть только один уровень.

Перед проведением тренинга проводится общая диагностика организации (дискуссии, ролевые игры, психогимнастика) + теоретические аспекты организации (3 полных дня по 8 часов).

День.

1. Теория – знания о цикле управленческих умений (участники должны понять, что есть ряд задач и их решение). Беседа фиксирована на целях.

2. В группах вырабатываем зарисовка – как мы видим схему управленческого цикла.

3. Вырабатывается общая схема (ЦУР Вилсона). Т.о. идёт анализ функции целеполагания.

4. Обсуждение. Следствие значимости для коллектива целей, задач и как это связано с планированием.

5. Задание – разработать план (правила поведения, роли прописываются). Установка на позитив. Виды планирования (стратегическое, оперативное).

В конце дня подведение итогов и рефлексия. Высказаться – были ли ситуации в реальной жизни и как справлялись. Тест как домашнее задание.

2 день. Цель – отработка 3, 4, 5 фаз. «Дерево менеджерских умений».

Фаза 3 «Создание необходимых условий» - дать понятие командной работы для принятия общих решений. Фазы 4 и 5 «Обеспечение обратной связи» и «Контроль» - Самопрезентация. Соблюдать субординацию, поддержка, а не оценка, тренировка «Я-высказываний».

Функция делегирования. Донести, что контроль тоже. 1.Контакт. 2.Описание цели. 3.Описание роли. 4.Назначение сроков, норм. 5.Определение зоны ответственности и зоны контроля. 6.Точное описание полученного результата. Баланс – перспективные зоны и зоны риска.

Экспресс-метод – Кого бы из участников группы вы бы выбрали своим начальником (социометрия).

3 день. Цель – рассмотреть менеджерские умения на 6, 7, 8 фазах. Обратить внимание на эмоциональную составляющую (напряжённые участники). На проблемные темы не говорим.

17.Основные направления психологического сопровождения профессиональной деятельности в рамках организации.

Деятельность организационного психолога осуществ­ляется по традиционным направлениям работы психоло­га-практика:

Прикладная психодиагностика;

Психокоррекционная и развивающая работа;

Психологическое просвещение;

Психологическое консультирование;

Социально-диспетчерская деятельность.

Страница
2

В качестве примера приведем описание шкалы, используемой для оценки персонала по критерию "степень готовности к работе".

В какой степени сотрудники готовы брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремятся ли довести работу до конца, если это связано с трудностями и прилагаемые усилия не сразу ведут к успеху?

· "Неудовлетворительно": Медлят брать на себя и выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. При появлении трудностей демонстрируют мало выдержки.

· "Удовлетворительно": Готовность к работе достаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужно дополнительных стимулов для того, чтобы сотрудники принимались за работу. При появлении трудностей или при неудачах демонстрируют определенную меру выдержки.

· "Хорошо": Демонстрируют готовность и активность при получении и выполнении работы. Не пасуют перед проблемами".

· "Очень хорошо": Демонстрируют ярко выраженное прилежание. Прилагают усилия и тогда, когда выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступают даже после многократных неуспешных попыток выполнить работу в тяжелых условиях.

· "Превосходно": Развивают такую высокую активность и готовность, что решительно берутся за выполнение чрезвычайно тяжелых задач. Упорно преодолевают значительные трудности. Не пасуют, когда многократные усилия оказываются тщетными.

Такие же описания можно выполнить для любой другой характеристики.

Для определения потребностей в обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на данном предприятии. Источником информации является высший менеджмент предприятия, что позволяет определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия. Обобщенные результаты анализа представлены в графическом виде на рис. 2 – 5 (фиолетовая линия – желаемый уровень, черная – реальный). См. ниже.

Рис. 2. Общая характеристика менеджера среднего звена с точки зрения генерального.директора
Рис.3. Общая характеристика менеджера среднего звена в целом по предприятию.
Рис.4. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции финансовой.службы.
Рис.5. Общая характеристика менеджера среднего звена с позиции службы маркетинга.

Таким образом, мы видим что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается очень сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности и надежности с точки зрения генерального директора. (см. рис. 2) Это очень печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке. И не каждый руководитель некоторой фирмы может подыскать себе подходящего работника, чтобы правильно продвигать и предполагать развитие своей фирмы.

Формирование управленческих навыков руководителей

Эффективность бизнеса и результативность деятельности сотрудников в значительной степени зависит от профессионализма менеджеров. Формирование программы обучения на основе оценки руководителей и их конкретных запросов, сочетание семинаров, тренингов и индивидуальных занятий позволяют гарантировать достижение необходимого для Компании уровня развития управленческих знаний и навыков руководящего состава фирмы.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу

· организация развивается и изменяется, пришло время профессионально руководить Компанией

· Вы считаете, что требования к руководителям подразделений, к их управленческим знаниям и навыкам изменились

· управленческая команда работает неэффективно, необходимо в корне изменить ситуацию

· в Компании прошла реорганизация и на должность руководителей назначены хорошие специалисты, которые, однако, не имеют опыта профессионального управления Содержание и процедура

Формирование управленческих навыков руководителей осуществляется в ходе реализации специально разработанной системы профессионального и личностного развития менеджеров разного уровня.

Система профессионального и личного развития представляет собой синтез организационного консультирования, обучения и индивидуальной работы с руководителями.

На примере конкретных компаний можно убедиться, что развитие организации и профессиональный прогресс руководителя тесно связаны между собой.

Именно поэтому система профессионального и личностного развития создана как программа повышения эффективности управленческой деятельности. Она включает в себя специально разработанный цикл тренингов и индивидуальных консультаций для руководителей предприятия.

В основу программы легли обучающие мероприятия, связанные с формированием необходимых навыков поведения руководителей.

Основными темами программы обучения и консультирования являются:

· Постановка целей и планирование их достижения

· Формирование и развитие Корпоративной Культуры

· Принципы построения оргструктуры компании

· Стратегии принятия решений

· Навыки успешных руководителей

· Создание команды и навыки командного взаимодействия

· Как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе

· Как использовать кризисные ситуации для развития коллектива

· Как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения

· Особенности работы в проектах

· Как противостоять стрессу и манипуляциям

· Как проводить эффективные совещания

· Технология формирования системы мотивации

· Как мотивировать персонал на достижение целей Компании

· Навыки переговоров

· Навыки выступления перед группой людей

· Формирование управленческих навыков руководителей может осуществляться двумя путями:

· корпоративное обучение,

· обучение в сборной группе. Для проведения корпоративного обучения в Компании создается группа руководителей одного уровня (не менее 6 и не более 12 человек). Консультанты проводят диагностику сформированности основных управленческих навыков. Затем, в зависимости от полученных результатов, потребностей организации и временных возможностей руководителей, разрабатывается специальная программа обучения группы.

Для обучения в сборной группе приглашают руководителей разных компаний, похожих по масштабу деятельности и стажу существования на рынке. Руководители-владельцы и приглашенные на работу менеджеры (наемный персонал) проходят обучение в разных группах.

Какие результаты

Участие в программе поможет руководителям:

§ усовершенствовать навыки управления организацией, персоналом и своей собственной деятельностью;

Основные управленческие навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.

Выполнил:

студент 1241 группы 4 курса

заочного отделения

Кадочникова С. С.

№ зачетной книжки: 121215

Санкт-Петербург

Основные управленческие навыки

Базовые управленческие навыки подразумевают набор способностей, которыми должен обладать идеальный руководитель. Управление по сути – это организация деятельности, труда и ресурсов для достижения успеха.

Часто на вопрос: «Что такое управление?», можно получить ответ: «Это то, чем занимаются менеджеры». Но кто такой менеджер? Менеджер несет ответственность за успешное внедрение бизнес-процессов, применяя свои управленческие навыки.

Хороший менеджер должен соблюдать фундаментальные принципы управления и обладать базовыми навыками управления.

Успешная организация работы и ресурсов требует тщательного планирования. Эффективное планирование предполагает предвидение, но прежде понимание целей и задач, стоящих перед компанией.

При планировании необходимо учитывать потенциальные угрозы, в целях предотвращения возможного спада эффективности бизнеса. Это подразумевает: учет возможного отсутствия ресурсов (в случае перебоев с поставками); непредвиденные задержки какого-либо бизнес-процесса во времени (например, проблемы с таможенным оформлением документов); бюджетный коллапс (кассовые разрывы и т.п.).

В идеале задача менеджера в обеспечении наличия резерва каждого плана. Менеджер должен мыслить как минимум в двух параллелях одновременно, то есть: что будет, если этот план не сработает. Наличие резервного, альтернативного варианта позволит избежать провалов, и со временем привести бизнес к организации безошибочной стратегии.

Лидерство один из важнейших навыков управления. Лидерство предполагает управление коллективом, с оценкой компетенции каждого члена команды. Включает эффективную организацию ресурсов для достижения поставленных задач.

Итог таких действий - не только полученные результаты, но и сплоченность, улучшение взаимодействия в команде и изменение внутрикорпоративной этики. Приобрести лидерские навыки можно на специальных тренингах, где проходят обучение специалисты, которым требуется развитие лидерских качеств.

Построение команды подразумевает общение с людьми – важнейшим ресурсом любой компании. Нередко командообразование ассоциируется с «веревочным курсом», позволяющим добиться повышения эмоциональной сплоченности команды.

Именно сплоченной и профессиональной команде под силу моментально подстроиться к изменяющимся условиям рынка, обеспечить успех и развитие любого бизнеса.

Для этого нужно обладать знаниями общих принципов по ее созданию:

Установка доверия к лидеру;

Создание иерархии (регламентация роли каждого);

Четкая постановка целей и приоритетов;

Формирование духа оптимизма;

Поощрение, мотивация инициативы и изобретательности.

Навыки общения с людьми одинаково важны в управлении. Так называемые мягкие навыки (от англ.Soft skills) - это коммуникация и самопрезентация. Менеджер должен быть открытым, доступным и готовым к общению всегда. Он должен уметь принимать конструктивную критику. Уметь не только слушать, но и слышать.

Другими словами, обладать навыками аудирования (справочно: аудирование – это слушание с пониманием). Освоение этого навыка поможет менеджеру лучше понимать свою команду, результатом чего станет ее уважение.

Самопрезентация (от англ. self-presentation) – действие самовыражения, ориентированное на создание нужного впечатления о себе у окружающих. В зарубежной литературе под этим термином понимают «управление впечатлением». Самопрезентация подразумевает умение быть привлекательным, морально безупречным, способным демонстрировать свою компетенцию, умение при необходимости продемонстрировать силу, или, наоборот, слабость для получения помощи.

Навыки принятия решений. Ежедневно менеджер сталкивается с принятием решений по самым разным вопросам. Для этого существуют определенные рекомендации. Вот некоторые из них:

Быть морально готовым принять решение. Иными словами, принимать его в адекватном психологическом, спокойном и сконцентрированном состоянии;

Осознавать характер принимаемого решения. Означает, что необходимо классифицировать вопросы, ожидающие решения, определяя их место на шкале личной важности. Поскольку некоторые требуют ответа прямо здесь и сейчас, а другие – только после тщательного анализа и сбора дополнительной информации;

Использовать принцип «за» и «против». Известный метод принятия решения: разделить лист пополам и выписать в один столбец плюсы, в другой – минусы. После этого решение прояснится быстрее;

Анализировать возможные последствия. Делать это можно на опыте предыдущих ошибок. Например - чего можно было бы избежать или, наоборот, улучшить. Таким образом, можно приобрести полезный навык и отточить методику по принятию решений в будущем.

Навыки делегирования

Эффективное делегирование – важная часть системы управления. Подразумевает под собой точное знание, какие задания можно выполнить наилучшим образом, с участием какого именно сотрудника (при наличии обязательного знания компетенции каждого в том или ином вопросе).

Делегирование имеет огромное значение в воспитании эффективных преемников. Оно способствует формированию ответственности и развитию самостоятельности подчиненных. А это благотворно влияет на эффективность бизнеса в целом.

Тайм-менеджмент

Для успешного и эффективного движения к цели, каждый руководитель должен уметь формулировать краткосрочные цели, с указанием сроков их достижения. В зависимости от наличия времени и человеческих ресурсов, менеджер должен выделить нужное количество времени для каждой задачи. Весь план должен быть выполнен в оговоренные сроки. Это достигается правильной организацией времени и увеличением действенности его использования. Заключение.

Грамотный управленец должен быть в курсе потенциальных угроз и быть готовым к борьбе с ними. Он должен уметь правильно сформировать эффективную команду и рационально использовать навыки и знания своих подчиненных. Очень важно умение повести за собой коллектив, наметив ему цели и задачи, и придать правильное направление. Обладая вышеуказанными навыками, постоянно тренируя и совершенствуя их, каждого управленца ждет успех в любой сфере бизнеса.

Правила постановки целей

Чтобы добиться успеха, нужно ставить перед собой цели. Без целей сбивается фокус и теряется направление. Миллион долларов на банковском счете будет показателем успеха, только если перед человеком стоит цель накопить денег.

Постановка целей это серьезный процесс. Не достаточно просто сказать «Я хочу» и ждать, пока задуманное случится. Процесс постановки цели начинается с тщательного изучения того, чего необходимо достичь. Он состоит из четко сформулированных и продуманных шагов, определяющихся конкретной целью. Знание этих шагов, позволяет достичь цели.

Пять золотых правил

1. Ставьте цели, которые будут мотивировать вас

Когда вы ставите цели, очень важно, чтобы они мотивировали вас. Это значит, что вы должны быть уверенны в двух вещах: цели важны для вас, и есть смысл в их достижении. Если результат вас мало или совсем не интересует, ваши шансы на успех крайне малы. Мотивация – вот ключ к достижению целей.

Ставьте цели, согласующиеся с вашими приоритетами. Без этого вы рискуете иметь множество второстепенных целей, которые будут отнимать время и силы и отдалять от успеха. Достижение цели требует обязательств. Чтобы повысить вероятность успеха, вам нужно иметь чувство срочности и установку «Я должен это сделать». Без этого вы будете постоянно откладывать следующий шаг на пути достижения цели. Это, в свою очередь, принесет чувство разочарования и демотивирует вас.

Подсказка:

Чтобы быть уверенным в том, что цель мотивирует вас, напишите, почему это ценно и важно для вас. Спросите себя: «Если бы я решил поделитьс своей целью с окружающими, как бы я их убедил в том, что цель стОящая?». Используйте это каждый раз, когда начинаете сомневаться в себе, или теряете уверенность в своей способности достичь цели.

2. Руководствуйтесь принципом SMART при постановке целей.

Вероятно, вы уже слышали о принципе SMART. Но всегда ли вы применяете этот принцип? Есть много вариантов расшифровки аббревиатуры SMART, но суть остается одна – цели должны быть:

Specific – Конкретные

Measurable – Измеримые

Attainable – Достижимые

Relevant – Согласующиеся с действительностью

Time Bound – Определенные по срокам

Ставьте конкретные цели

Ваши цели должны быть ясно и четко определены. Неясные и обобщенные цели бесполезны, т.к. они не дают направления. Помните, что цели нужны, чтобы показать вам путь.

Ставьте измеримые цели

Включайте в свои цели точные цифры, даты и пр. Так вы сможете оценить результат. Если ваша цель звучит как «Зарабатывать больше», как вы поймете, что достигли успеха? Будет это однопроцентное увеличение дохода в месяц или 30%-е в год? Не имея ориентиров, вы пропустите момент достижения своей цели.

Ставьте достижимые цели

Удостоверьтесь, что поставленная вами цель достижима. Если вы поставите перед собой цель, в достижение которой вы не будете верить, это только деморализует вас и лишит уверенности в своих силах.

Тем не менее, не поддавайтесь искушению ставить перед собой легкодостижимые цели. Здесь таится двойная ловушка. С одной стороны, достижение легкой цели не принесет вам удовлетворения. С другой, появится боязнь ставить более серьезные и рискованные цели. Идеальным вариантом будет постановка сложных, но достижимых целей. Такие цели требуют от вас поднятия планки на следующую высоту и приносят наибольшее удовлетворение.

Ставьте соответствующие реальности цели

Цели должны согласовываться с тем направлением, по которому вы решили развивать ваш успех. Будь то карьера или личностный рост, не важно. В этом случае вы будете сфокусированы на вашей цели и будете планомерно двигаться к ее реализации. Поставьте перед собой непоследовательные и оторванные от реалий цели, и вы будете тратить время впустую.

Ставьте согласованные по срокам цели

Ваши цели должны иметь четкий срок завершения. Опять же, это позволяет оценить успех вашего мероприятия. Когда вы работаете с конкретными сроками, ваше чувство срочности увеличивается, и успех придет гораздо раньше.

3. Записывайте свои цели

Физический акт записывания целей делает их реальными и ощутимыми. Вы уже не сможете просто так забыть о том, что вы написали. При записи целей используйте утверждения, а не пожелания. Например, «в этом году я увеличу доход на 10 %», а не «я бы хотел увеличить доход на 10 %». Первое выражение имеет силу. Вы четко видите, чего хотите достичь, и не сможете придумать оправданий, чтобы не делать этого. Второе же не имеет четкой фокусировки на цели и дает возможность оправдаться, если вы вдруг отвлечетесь.

Помещайте свои цели на видные места, чтобы постоянно напоминать себе о них. Вешайте стикеры на стены, рабочий стол, монитор компьютера, зеркало в ванной комнате, дверь холодильника и пр. Пусть они постоянно вам напоминают о цели.

4. Составьте план действий

Этот шаг часто упускается в процессе целеполагания. Вы настолько сфокусированы на своей цели, что забываете записать все действия, необходимые для ее достижения. Записав каждый шаг, и отслеживая его реализацию, вы поймете, что движетесь в нужном направлении. Это особенно важно, если ваша цель долгосрочная и требует много действий для достижения.

5. Придерживайтесь его!

Помните, что постановка целей это непрекращающийся процесс, а не только средство достижения целей. Постоянные напоминания позволяют вам придерживаться заданного курса и периодически оценивать прогресс. Ваша долгосрочная цель может остаться прежней, а план ее достижения корректироваться, в зависимости от условий. На каждом этапе достижения цели нужно проверять важность и актуальность следующего шага.

Ключевые моменты

Постановка целей это гораздо больше, чем просто сказать «Я хочу, чтобы было так». Если вы определитесь, чего вы хотите, и зачем оно вам нужно, то шансы на успех значительно вырастут. Руководствуясь 5 правилами постановки целей, вы сможете с уверенностью ставить цели и наслаждаться их достижением, зная, что добились того, чего хотели.

Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд - иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Список использованной литературы:

2. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

3. Тупчиенко В.А. Государственная экономическая политика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

5. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

6. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. – М.: Питер, 2004.

7. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления: для студентов вузов. – М.: НОРМА, 2008.

8. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е доп. – М.: Омега-А. 2004.

9. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

10. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. – М.: МЦФЭР. 2005.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Похожая информация.

Похожие статьи