Рассмотрим теперь одну из самых популярных и простых моделей анализа, которая чаще всего применяется на практике – SWOT -анализ Томпсона и Стрикленда. Он предполагает оценку внутренней среды кредитной организации, её сильные и слабые стороны, а также внешних возможностей и угроз.
SWOT -анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности кредитной организации и внешнюю ситуацию. Любой, кто хоть немного знаком с банком и имеет представление о рынке финансовых услуг, может составить простой SWOT-анализ.
Чаще всего аналитики делают общий анализ банка и его положение на рынке. Но по нашему мнению SWOT-анализа лучше проводить по каждому виду услуг, оказываемых банком. Такой анализ позволит выявить наиболее важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это внутренние черты банка и подлежат корректировки, а возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию кредитной организации.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты банка. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. В качестве примера сильной стороны услуги потребительского кредитования на покупку предметов длительного пользования можно привести акцию банка Хоум кредит энд Финанс - предоставления права выбора заемщиком размера ежемесячного платежа в счет погашения кредита. В качестве слабой стороны можно считать достаточно высокие комиссионные за ведение ссудного счета. При проведении SWOT-анализ очень важно иметь объективную разностороннюю входную информацию. Желательно использовать результаты маркетинговых исследований консалтинговых компаний, так как ими используются профессиональные методы сбора и оценки информации, что позволяет уменьшить погрешности и увеличить объективность информации.
Для проведения SWOT-анализ полезно создание рабочей группы в рамках, которой будет организована дискуссия и обмен идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности банка. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
К элементам внутренней среды относятся:
Маркетинг,
- инжиниринг и разработка банковского продукта,
- оперативная деятельность,
- персонал,
- менеджмент,
- ресурсы банка,
- ценообразование,
- банковские технологии,
- продвижение услуг,
- брэндинг и позиционирование услуг банка.
Высокое значение в условиях роста конкуренции на финансовом рынке имеют профессионализм, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Ресурсы банка в виде привлеченных средств, их цена, сроки становятся определяющими, и сказываются на способности извлечь выгоду из конкретных возможностей.
К элементам внешней среды относят: возможности и угрозы. Они включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы общественные силы (культура), технологические силы, экономическая ситуация, конкуренция.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля кредитной организации, поэтому очень важно правильно оценить их влияние на деятельность банка в будущем.
SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение тех факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап - анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. Любые утверждения, которые формулируются в результате анализа необходимо подкреплять конкретными фактами: статданными, отчетами в прессе, письмами, официальными документами, мнением клиентов банка, обзорными статьями и исследованиями. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз.
Результатом анализа должны стать выводы и рекомендации для кредитной организации по реализации стратегии на перспективу. Необходимо помнить, что и внешние и внутренние факторы SWOT-анализ подвержены изменениям, поэтому важно наладить его регулярное проведения и обновление следующих из него выводов.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
Стратегия и SWOT – анализ ЗАО «ВТБ 24»
Разработала студентка группы ФК-41
Елькина Ю.С
Преподаватель Шеин Я.В.
Киров, 2010
- Информация об организации
Банк ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Он входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.
Сеть банка формируют 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
Основным акционером ВТБ24 является ОАО Банк ВТБ (98,92% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,6 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) - 96,6 млрд рублей.
Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.
Деятельность
ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной
лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.
2.
Позиции ВТБ24 в международных
рейтингах
Fitch Ratings по международной шкале
Дата присвоения 27.07.2006 г.
Дата
подтверждения 07.05.2010.
Moody’s Investors Service
Дата присвоения 11.07.2006 г.
Дата
подтверждения 24.02.2009 г.
- Стратегии развития банка
В 2009 году ВТБ24 закончил реализацию трехлетней стратегии развития, построив сеть из 500 отделений. На сегодняшний день офисы банка расположены в 69 регионах, 195 городах России, включая все города-миллионники. За 3 прошедших года сеть офисов была увеличена в 3 раза и теперь покрывает более 70% городского населения страны.
Новая трехлетняя стратегия банка предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети в Москве и в регионах.
Повышение уровня сервисного обслуживания - один из пунктов новой стратегии ВТБ24.
В течение 5 лет банк был ориентирован главным образом на создание продвижение продуктов, которые позволяют «захватить» территории. На сегодня главная цель - удержать свою аудиторию и втрое ее увеличить за счет заранее сформированных «пакетов», нацеленных на конкретный клиентский сегмент. 1 августа банк отпраздновал свое 5-летие. За эти годы он стал вторым в РФ на рынке розницы. Создана команда. Продуктовая линейка. Построена сеть - на сегодня существует 500 офисов продаж в 59 регионах. Дальнейшее развитие сети будет идти параллельно с развитием «пакетов» для клиентов. В 2011 году планируется открыть минимум 100 точек продаж.
Традиционно ВТБ24 ориентирован на кредитование, в этом году планируется большая работа по продвижению на рынок своих предложений по депозитам. Процентные ставки не будут демпинговыми, зависеть все будет от рекомендаций Центробанка, от уровня инфляции, от экономики России в целом. Еще одна услуга появилась недавно в списке ВТБ24 - обезличенные металлических счета. Лидером в этой области является Сбербанк и ВТБ24 не собирается с ним конкурировать в данном сегменте рынка. Но в то же время, банк стремится к тому, чтобы клиенты могли воспользоваться всеми возможными услугами, существующими на рынке в рамках СВОЕГО банка.
ВТБ24
является одним из основных лидеров на
рынке кредитования. В частности, имеет
свои собственные ипотечные программы,
конкурентные АИЖК. В целом, банк демонстрирует
хорошую динамику развития.
- SWOT – анализ банка
Шаг
1. Определение сильных и слабых
сторон банка
Сильные стороны:
Стратегия банка – постоянное расширение и ориентация на нужды и потребности клиентов
Большой запас ликвидности активов банка
Территориальная распространенность офисов банка (500 офисов продаж в 59 региона)
-
ВТБ24 стал победителем конкурса «Доверие
потребителя-2010» в номинации «Ипотечный
банк»
Слабые стороны:
Высокая конкуренция в сфере банковских услуг
Нестабильность экономики РФ
Недостаточные маркетинговые усилия по
продвижению бренда
Шаг
2. Определение рыночных возможностей
и угроз.
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | · ухудшение
позиций конкурентов;
· направление средств в маркетинг |
· выход на рынок новых конкурентов |
| 2. Сбыт | · распространение
электронных платежей
· распространение зарплатных проектов среди организаций региона · продвижение на рынок своих предложений по депозитам |
· сложность возврата просроченных кредитов. |
| 3. Экономические факторы | · улучшение
инвестиционного климата в стране;
· снижение инфляции. |
· ограниченная
ресурсная база;
· нехватка качественных заемщиков; |
| 4. Социально-демографические факторы | · рост уровня доходов населения. | · недоверие
населения банкам
· рост налогов. |
| 5. Спрос | · резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг. | · недостаточно сформированный рынок банковских услуг. |
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
1. Как воспользоваться возможностями:
Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.
2. За счет чего можно снизить угрозы:
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.
3. Что может помешать воспользоваться возможностями:
Возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.
4. Самые большие опасности для фирмы:
Внезапный выход конкурентов на наш целевой рынок.
В 2011 году к российским банкам вернулся докризисный аппетит к риску. Уже к середине прошлого года банки в своем большинстве сместили акценты с вложений в ценные бумаги на кредитование реального сектора и населения. По итогам прошлого года кредиты нефинансовым организациям прибавили 26% (против 12,1% в 2010-м), а «розница» выросла на 36% (против 14,3%). В 2010-2011 годах наметился ряд не менее значимых позитивных изменений: повышение технологичности бизнеса (в том числе за счет развития систем интернет-банкинга), оптимизация региональной сети.
При этом сохраняется значительный потенциал для дальнейшего роста: масштабы современной банковской системы по-прежнему не адекватны потребностям национальной экономики (на 01.01.2012 соотношение активы/ВВП составило только 76%). Банковский сектор остается интересным для инвесторов - только за последние два года успешно стартовало несколько новых проектов в сфере розничного кредитования. В соответствии со стратегией развития банковского сектора, к 2015 году совокупные активы банков должны превысить уровень в 90% ВВП. По оценкам «Эксперта РА», для активного включения банков в процесс модернизации экономики масштабы сектора должны возрасти куда более существенно - как минимум до 110% ВВП в 2015 году, что потребует ежегодного прироста активов не менее чем на 25% (см. график 1).
График 1. Оптимистичный сценарий развития предполагает рост соотношения активы банковского сектора / ВВП до 110% к 2015 году
Источники: данные Банка России, прогноз «Эксперта РА»
Однако при сохранении текущей ситуации в банковском секторе обеспечить подобные темпы развития вряд ли удастся. Ведь необходимые условия для реализации оптимистичного сценария - минимальные потери сектора в периоды спада, вовлечение банков различного масштаба в крупные инвестиционные проекты, а также обеспечение условий для роста доли частного капитала в секторе. А для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса.
Чтобы оценить перспективы развития российского банковского рынка, «Эксперт РА» провел SWOT-анализ сектора, выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (см. таблицу 1).
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2012 года)
Strengths (сильные стороны):
|
Weaknesses (слабые стороны):
|
Opportunities (возможности):
|
Threats (угрозы):
|
Источник: «Эксперт РА»
Strengths (сильные стороны)
Отработанная система рефинансирования банков
Действующая система рефинансирования была опробована в 2008-2009 годах и в значительной степени отработана в период локальных кризисов ликвидности 2010-2012 годов. На текущий момент у Банка России в распоряжении имеется весь необходимый арсенал инструментов по поддержанию ликвидности банковского сектора, который может быть «активирован» в любой момент. Регулятор уже расширил объем операций РЕПО (за счет включения в Ломбардный список новых бумаг), проведен процесс по перезаключению генеральных соглашений о предоставлении беззалоговых кредитов, увеличено число предприятий, кредитные требования к которым и векселя могут служить обеспечением по кредитам ЦБ РФ.
Опыт кризиса 2008-2009 годов (повышение качества риск-менеджмента)
Банковский сектор образца 2011 года - это более высокая ступень развития, по сравнению с ситуацией 2007 года. Банки в значительной степени ужесточили требования к заемщикам и выдаваемым кредитам, адаптировали используемые ими модели оценки рисков. В период 2010-2011 годов кредитный портфель банков обновлялся преимущественно за счет выдачи качественных кредитов, а рост просроченной задолженности отчасти был обеспечен выходом на просрочку кредитов, пролонгированных в кризис.
Высокий запас мгновенной и текущей ликвидности
Несмотря на бурный рост кредитования, сегодня показатели ликвидности (Н2 и Н3) превышают докризисный уровень (см. график 2). После кризиса 2008-2009 годов многие банки пересмотрели «комфортный» для себя запас ликвидных средств, более того, текущая ситуация в мировой экономике существенно отличается от конъюнктуры 2006-2007 годов. Банки понимают, что в случае неблагоприятного развития событий на глобальном рынке капитала «избыточная» ликвидность придется весьма кстати. А при активизации внутреннего спроса на кредиты имеющаяся ликвидность «рассосется» в короткие сроки.
График 2. Показатели ликвидности по-прежнему выше докризисного уровня
Источник:
Низкая зависимость от внешнего фондирования
В кризис 2008-2009 годов российские банки заметно снизили объемы заимствований за рубежом (в том числе из-за временного закрытия рынка капиталов). К началу 2012 года объемы привлеченных средств нерезидентов достигли докризисного уровня, однако в общем объеме пассивов их доля остается в пределах 10-11% (против 16-18% в 2007-2008 годах).
График 3. После кризиса доля средств нерезидентов в пассивах банка заметно снизилась
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Weaknesses (слабые стороны)
Высокая концентрация кредитных рисков (в том числе на связанных сторонах)
Для российских банков характерна высокая концентрация крупных кредитных рисков. По данным Банка России, отношение крупных кредитных рисков к активам банковского сектора устойчиво растет: на 01.04.2012 показатель составил 28,8% (против 23,1% на 01.01.2010). Ситуация осложняется тем, что у многих крупнейших банков (из топ-30 по активам) данное соотношение превышает среднерыночные показатели (см. график 4), а у мелких и средних банков может доходить до 60-80%.
График 4. У многих крупных банков соотношение крупных кредитных рисков к активам превышает среднерыночные показатели
Источник:
Высокая концентрация активов и пассивов на банках с государственным участием
Доля госбанков на внутреннем рынке устойчиво растет третий год подряд (см. график 5), при этом на 01.01.2012 на них впервые пришлась половина всего банковского рынка. Подобный рост происходит, прежде всего, за счет сокращения доли рынка крупных частных банков. При этом именно госбанки остаются наиболее рентабельными участниками рынка (см. график 6): их показатели в полтора раза опережают результаты крупных частных банков и более чем в два раза - результаты региональных банков. Помимо ухудшения позиций частных банков и искажения конкуренции, значительный рост доли госбанков приводит к концентрации на них системных рисков, что особенно опасно в текущих нестабильных экономических условиях.
График 5. По итогам 2011 года доля госбанков на рынке впервые достигла 50%
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
График 6. Госбанки остаются самыми рентабельными участниками банковского рынка
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Низкий запас достаточности капитала у крупнейших банков
Бурный рост кредитного портфеля, начавшийся во 2 полугодии 2011 года, сопровождался устойчивым снижением достаточности капитала. По итогам 2011 года норматив Н1 опустился с достаточно высоких 18,1% до «предкризисных» 14,7%. Более того, если бы не трехкратное увеличение капитала Банка Москвы в декабре 2011 года, средний по системе норматив Н1, по оценкам «Эксперта РА», не превысил бы 14,3-14,4%. Особые опасения вызывает тот факт, что по состоянию на 01.04.2012 у 12 банков из топ-30 норматив Н1 был меньше 12% (см. график 7).
График 7. У части крупнейших банков достаточность капитала ниже 12%
Источник: «Эксперт РА» по данным отчетности банков на 01.04.2012
Несоответствие используемых систем риск-менеджмента мировым стандартам
Несмотря на заметные успехи в совершенствовании внутрибанковских систем риск-менеджмента, они остаются далеки от мировых стандартов. Анализ систем управления рисками в банках, имеющих рейтинг «Эксперта РА», выявил следующие наиболее распространенные недостатки:
- отсутствие практики страхования залогов по кредитам;
- невключение в договоры залога по кредитам условия о внесудебном порядке истребования;
- малый опыт ведения баз данных по операционным убыткам, отсутствие накопленной статистики для применения количественных методов анализа;
- отсутствие практики страхования операционных рисков банков (риск утраты имущества, финансовые риски, ответственность банков);
- формальный подход к формированию резервов на возможные потери по ссудам, создание минимального уровня резервов (см. график 8).
График 8. Российские банки создают резервы, близкие к минимально допустимым значениям
Источники:
Низкая доля комиссионных доходов
Структура доходов банковского сектора не претерпела существенных изменений после кризиса (см. график 9): подавляющий объем доходов российские банки получают за счет процентов по кредитам и вложениям в долговые ценные бумаги. Соотношение чистых процентных и чистых комиссионных доходов поддерживается на уровне 70:30 на протяжении последних 5 лет. Процентные доходы, будучи более подверженными рыночной конъюнктуре, способны негативно отражаться на финансовом результате банков в условиях нестабильности на финансовых рынках.
График 9. Доля чистых комиссионных доходов пока сохраняется на уровне 30%
Источники: оценка «Эксперта РА», данные Банка России
Opportunities (возможности)
Проблемы европейских банков, снижение стоимости покупки бизнеса за рубежом
Долговой кризис в еврозоне привел многие европейские банки к необходимости оптимизации своего бизнеса и «расчистки» балансов. Помимо списания проблемных долгов, подобная реструктуризация касается и продажи отдельных направлений бизнеса (в том числе непрофильных) по очень привлекательным ценам. Для российских банков это открывает возможности для приобретения «готового» банковского бизнеса за рубежом, со сформированной базой клиентов и брендом.
Внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования
С 2008 года Банк России начал переход к многоуровневой системе банковского надзора, в рамках которой повышенное внимание уделяется банкам, несущим повышенные риски для системы. В 2008 году регулятор объявил о создании второго «контура» надзора, выделив 200 системно значимых банков. С 2012 года Банк России начинает вводить своих уполномоченных представителей в банки из топ-100 по активам/вкладам населения, а также в крупные региональные банки.
Целесообразным мы считаем формирование трехуровневой системы надзора с введением дополнительного третьего контура:
- I уровень - банки первого контура, входящие в ССВ и несущие повышенные системные риски;
- II уровень - банки второго контура, входящие в ССВ;
- III уровень - банки, не входящие в ССВ, и небанковские кредитные организации.
При этом указанные уровни должны различаться не только по степени надзора, но и по регулятивным требованиям. В частности, требования Базеля II следует распространять в полном объеме только на банки I уровня (как с точки зрения системных рисков, так и с точки зрения технической подготовленности данной группы). На банки II уровня можно распространять лишь отдельные требования. «Бессмысленно предъявлять к региональному и небольшому банку требования Базеля 2 или 3, хотя бы потому, что последствия его возможного падения с точки зрения устойчивости всей системы несущественны, - соглашается Федор Поспелов , первый заместитель председателя правления банка «ТРАСТ».
В рамках системы дифференцированного надзора крайне важно учитывать не только масштабы бизнеса (так, обязательное выполнение всех требований Базеля II сделает бизнес небольших банков просто нерентабельным), но и различия в уровне развития регионов России.
Высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания (интернет- и мобайл-банкинг)
Рост функциональности систем интернет-банкинга и маркетинговые усилия банков позволили им за 2010-2011 годы в 3 раза (с 8 до 26%) нарастить долю удаленных транзакций (см. график 10). Таким образом, банки перевели в Интернет множество небольших платежей, разгрузив свои операционные офисы. Но это только одна из задач, которую способна решать хорошая система интернет-банкинга. Вторая задача - рост комиссионных доходов за счет увеличения объемов операций - пока не решена, о чем говорит слабый рост доли интернет-банкинга в объемах платежей. По итогам 2011 года только 8% банковских платежей физических лиц было совершено через Интернет, при этом за последние 4 года данный показатель практически не изменился.
График 10. Число транзакций через Интернет растет быстрее, чем их объемы
Читать статью в PDF формате - Открыть
SWOT-анализ - достаточно простой метод
стратегического планирования, но мало где можно встретить толковое
описание методики его проведения. В большинстве случаев объяснение
сводится к выделению всех четырех групп факторов, а дальше кто во что
горазд. Кто-то на этом заканчивает SWOT-анализ, кто-то начинает считать
какие-то экспертные оценки факторов. В общем, большинство описаний не
подходит для практического применения.
Я сам долгое время не
понимал как же правильно делать SWOT-анализ, пока преподаватель по
банковскому делу не показал мне простую методику его проведения. Не знаю
насколько эта методика подходит для реального применения в бизнесе, но
для учебы и написания диплома она подошла великолепно. Поэтому делюсь
этой методикой SWOT-анализа на примере коммерческого банка, который я
проводил в рамках своего диплома.
1-й этап
На первом этапе выявляются основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
2) широкая сеть филиалов; 3) снижение просроченной задолженности по кредитам. |
1) персонал (высокая текучесть кадров); 2) имидж; 3) низкий объем кредитования физических лиц. |
Возможности (О) |
Угрозы (T) |
1) прогнозируемый рост потребительского кредитования; 2) расширение ассортимента предлагаемых услуг; 3) возможность улучшения имиджа. |
1) замедление экономического роста; 2) ужесточение требований ЦБ в отношении потребительских кредитов; 3) снижение доверия клиентов. |
2-й этап
На следующем этапе строится матрица SWOT-анализа и выделяются наиболее важные пересечения факторов.Основное чудо заключается именно в этой матрице. Она позволяет наглядно показать пересечения факторов. В большинстве учебников вместо этой матрицы строится другая таблица, в которой и описываются пересечения факторов. Но таблица гораздо сложнее для восприятия, чем такая матрица. Да и нет большого смысла в анализировании всех всех пересечений, матрица позволяет отсечь несущественные факторы и сосредоточить внимание на важных. Важные пересечения отмечены в матрице крестиками.
3-й этап
На третьем этапе описываются наиболее важные пересечения факторов. В своем дипломе я провел описание следующим образом.
В квадрате "Силы-Возможности" (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:
- S1O1 ― прогнозируемый рост потребительского кредитования позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов;
- S1O2 ― качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых услугах до текущих и потенциальных клиентов;
- S1O3 ― качественная реклама может сформировать положительный образ банка;
- S2O1 ― широкая сеть филиалов является необходимым условием для успешного развития потребительского кредитования;
- S3O1 ― наблюдающаяся тенденция снижения просроченной задолженности по кредитам позволяет банку активнее развивать услуги потребительского кредитования.
- S3T2 ― снижение просроченной задолженности по кредитам позволит нивелировать ужесточение требований Центрального Банка относительно потребительского кредитования.
- W1O1 ― высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания, что может негативно сказаться на темпах развития потребительского кредитования;
- W1O3 ― имидж банка напрямую зависит от качества обслуживания;
- W2O1 ― имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания клиентов.
- W2T3 ― слабый имидж негативно сказывается на доверии клиентов.
Пояснения
Мой диплом был на тему конкурентоспособности коммерческого банка. На 1-м этапе SWOT-анализа я руководствовался данными, полученным мною в ходе написания второй главы, в которую входила характеристика банковского сектора РФ, совершенствование методики оценки конкурентоспособности коммерческого банка и анализ по этой методике конкурентоспособности моего банка. Т.е. у меня был проведен PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и анализ конкурентоспособности банка.
Все данные реальны, но на их основе можно было выделить гораздо больше факторов. Но так вышло, что у меня уже были рекомендации по повышению конкурентоспособности банка и мне нужно было связать предыдущие части диплома с этими рекомендациям. Поэтому в SWOT-анализе я указал не все факторы, а только те, что отвечали моим целям.
Матрица хороша своей наглядностью. Защита дипломов проходила по презентациям и эти две таблицы были вынесены на слайды.
Для построения качественного SWOT-анализа рекомендую предварительно проводить PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и финансово-хозяйственный анализ предприятия (можно без особых расчетов). В целом, все эти анализы заключаются в анализировании готовой информации, в большинстве случаев можно обойтись без каких-либо числовых расчетов. А в случае с банками ситуация еще проще, все готовые расчеты и статистика находятся в открытом доступе.Анализ финансово-хозяйственной деятельности банка тоже можно не проводить, т.к. нормативы ликвидности посчитаны центробанком и опубликованы на его сайте. Другие показатели посчитаны для всевозможных рейтингов и ренкингов банков. Например, рейтинг банков на сайте Банки.ру (http://www.banki.ru/banks/ratings/) содержит расчет следующих показателей:
- Активы нетто;
- Чистая прибыль;
- Капитал;
- Кредитный портфель;
- Просроченная задолженность в кредитном портфеле;
- Вклады физических лиц;
- Вложения в ценные бумаги;
- Рентабельность активов-нетто;
- Рентабельность капитала;
- и другие.
Введение
Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т.д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.
Долгое время большинство подходов к оценке эффективности предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т.п.
При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц. Этот метод широко применяется в зарубежной практике финансового анализа, где он рассматривается как важнейший инструмент маркетингового анализа организации.
Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Все это объясняет актуальность выбранной темы работы.
Цель данной работы : Выполнение задания с использованием фактического материала с переходом от теоретических моделей и концепций стратегического анализа к их применению в конкретной ситуации. А именно рассмотрение SWOT-анализа и применения его в конкретной ситуации.
Задачи работы:
1) Рассмотреть понятие, структуру, последовательность и технологию SWOT-анализа;
2) Провести SWOT-анализ на примере Волго-Вятского банка Сбербанка России;
3) Рассмотреть пути дальнейшего стратегического развития банка с помощью инструмента SWOT-анализа;
4) Сделать выводы по SWOT-анализу банка;
5) Решить задачу об основных группах, влияющих на деятельность банка, а именно применить модель Менделоу на практике (выявить основных «стейкхолдеров» и количественно представить их влияние на деятельность банка).
Объектом исследования является Волго-Вятский Банк Сбербанка России.
Методологической и информационной базой являются монографии, научные статьи зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического анализа в целом, и применения SWOT-анализа в частности; данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат); информационная база сети Интернет; материалы научно-исследовательских учреждений; оперативная отчетность по группе «Сбербанк»; данные, полученные автором в ходе собственных исследований.
SWOT – анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.
Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.
Основные характеристики Сбербанка России :
1) Сбербанк - крупнейший банк в СНГ по размеру активов
2) Сбербанк - крупнейший банк в России со 167-летней историей,
3) Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 20 тыс. отделений, дополнительных офисов и других внутренних структурных подразделений, а также около 13 тысяч банкоматов
4) Присутствие во всех регионах России, в 11 часовых поясах
5) Высокая узнаваемость бренда по всей стране
6) 300 млн. счетов физических лиц в стране с населением 142 млн. чел
7) Сочетание государственного и частного капитала в структуре акционерного капитала Сбербанка позволяет достичь баланса между устойчивостью и стремлением к повышению эффективности
Рис. 1. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка
Рис.2. Доля Сбербанка России на рынке банковских услуг
Рис. 3. Основные показатели деятельности банка
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
1) Сильные стороны (от. англ. S trengths) - преимущества организации;
2) Слабости (от. англ. W eaknesses) - недостатки организации;
3) Возможности (от. англ. O pportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4) Угрозы (от. англ. T hreats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Место SWOT-анализа в разработке стратегии показано на рисунке 4.
Задачи SWOT-анализа :
Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
Оценить возможности и угрозы внешней среды;
Связать сильные и слабые стороны с возможностями и
Угрозами;
Сформулировать основные направления развития организации.
Рис.4. Место SWOT-анализа в разработке стратегии предприятия
Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и должны быть учтены при обосновании развития организации.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны организации (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность организации внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько организация может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям организации (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в организации при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.
Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать редприятие.
Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
В качестве объекта SWOT-анализа выбран Волго-Вятский Банк Сбербанка России. В таблице 1 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика. Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели:
1) z – наблюдаемое значение воздействия или влияние;
2) p – определенность суждения о наблюдаемом значении;
3) v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p
Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v). (1) Их числовые значения и динамика по трем горизонтам планирования (настоящее, будущее и перспектива) приведены в таблицах 2 и 3
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ
| Силы | Слабости |
| S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания | W1 – Управление: консерватизм системы и |
| клиентов, обширная клиентская база. | управления, высокий уровень бюрократизации. |
| S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень | W2 – Организационная структура: масштабность, |
| сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. | громоздкость структуры. Невозможность |
| S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг | принимать оперативные решения в филиалах. |
| инвестиционного уровня, высокая репутация банка. | W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях. |
| Возможности | Угрозы |
| O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка | T1 – Региональные банки: развитие региональных |
| потребительских кредитов. | банков. |
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: | T2 – Рискованность: высокие темпы роста не |
| рост инвестиционной активности предприятий. | только объемов кредитования, но и рискованности |
| O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся | данных операций. |
| РЦБ. | T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику. |
Таблица 2. Динамика значимости показателей Волго-Вятского СБ РФ
| Настоящее U=67,48 | Будущее U=77,24 | Перспектива U=89,21 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база | |||
| S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура | |||
| S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка | |||
| СЛАБОСТИ | Настоящее U=60,51 | Будущее U=69,66 | Перспектива U=78,73 |
| W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации | |||
| W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах | |||
| W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях | |||
| ВОЗМОЖНОСТИ | Настоящее U=65,83 | Будущее U=73,16 | Перспектива U=75,87 |
| O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов | |||
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий | |||
| O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ | |||
| УГРОЗЫ | Настоящее U=58,47 | Будущее U=63,69 | Перспектива U=62,17 |
| T1 – Региональные банки: развитие региональных банков | |||
| T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций | |||
| T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику |
Таблица 3. Динамика важности параметров
| Настоящее | Будущее | Перспектива | |
| Силы | |||
| S1 – Работа с клиентами | 0,40 | 0,40 | 0,47 |
| S2 – Персонал | 0,30 | 0,20 | 0,24 |
| S3 – Репутация банка | 0,30 | 0,40 | 0,43 |
| Слабости | |||
| W1 – Управление | 0,25 | 0,30 | 0,35 |
| W2 – Организационная структура | 0,49 | 0,30 | 0,40 |
| W3 – Кадровая политика | 0,25 | 0,37 | 0,25 |
| Возможности | |||
| O1 – Кредитование физических лиц | 0,40 | 0,30 | 0,41 |
| O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование | 0,40 | 0,46 | 0,38 |
| O3 – РЦБ | 0,20 | 0,25 | 0,18 |
| Угрозы | |||
| T1 – Региональные банки | 0,20 | 0,35 | 0,38 |
| T2 – Рискованность | 0,46 | 0,29 | 0,19 |
| T3 – Экономический кризис | 0,35 | 0,28 | 0,28 |
Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Количественная оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена в таблице 3, более наглядно она представлена на рисунке 6 для трех горизонтов планирования.
Рисунок 6. Динамика количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа
Заметно, что совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка
На рисунке 7 показана динамика параметров SWOT для трех горизонтов планирования.
Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.
Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.
Рисунок 7 – Динамика параметров SWOT для Волго-Вятского банка Сбербанка России
На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов:
1) Стратегии вида SO – силы-возможности. 2) Стратегии вида ST – силы-угрозы. 3) Стратегии вида WO – слабости-возможности. 4) Стратегии вида WT – слабости-угрозы.
На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 4, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.
Таблица 4. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с | WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия |
| частными лицами и корпоративными клиентами, | решений на местах в части кредитования физ. лиц, |
| проведение инновационных решений в данной | индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. |
| области, ориентация на мировой опыт работы в | С этой целью целесообразно использовать |
| данном секторе. | информационную базу Сбербанка |
| SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций | WO2: W1 W3 – Снижение требований к |
| на РЦБ, разработка и осуществление инвестици | операционно-кассовым работникам, предоставление |
| онных проектов. Профессионализм сотрудников | возможности карьерного роста, в частности, при |
| обеспечивает перспективность и эффективность | работе на РЦБ |
| разработки данных направлений. Высокий | |
| кредитный рейтинг служит одним из стимулов | |
| работы зарубежных инвесторов и банков со | |
| Сбербанком. | |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности | WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы |
| операций путем использования в работе обширной | управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя |
| информационной базы по клиентам, а также опыта | при этом возможность снижения рисков за счет |
| сотрудников при экспертных оценках фин. | масштабных ресурсов |
| состояния клиентов. Профессионализм и опыт | |
| работы помогут снизить негативное влияние | |
| возможных экономических кризисов. Целесообразна | |
| ориентация на внутренний рынок, развитие эконо | |
| мики страны вне зависимости от зарубежных | |
| влияние | |
| ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. | WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров |
Выводы:
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
В зависимости от целей Волго-Вятского банка Сбербанка России возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий указанных в таблице Х. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.
Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.
Задание.
Вариант 3. Определить внешние и внутренние группы влияния для организации и выделить на основании модели Менделоу наиболее значимые. Провести критический анализ миссии компании и уточнить формулировку на основе проведенного анализа стейкхолдеров.
Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) - в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия.
Под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы «стейкхолдеров» могут вступать в противоречие друг с другом. «Стейкхолдеров» можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. (ГОСТ Р 51897-2002 "Менеджмент риска. Термины и определения" рекомендует использовать термин "причастная сторона".)
Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
Менеджеры, которые руководят им;
Служащие, работающие на предприятии;
Влияние «стейкхолдера» = Власть * Интерес (Модель Менделоу) :
Возьмем за самое высокое значение власти значение 10 (означает большую власть, 0 означает, не имеет никакой власти). По показателю интереса также возьмем 10 бальную шкалу (10 имеет большой интерес к деятельности банка, 0 не интересно деятельность предприятия).
Соответственно влияние выражается в следующих значениях 100 балов – очень сильно влияет на все действия предприятия, 0 баллов никак не влияет на деятельность компании.
Таблица 5. Влияние «стейкхолдеров» на деятельность Сбербанка России (Модель Менделоу)
| Группы стейкхолдеров/стейкхолдеры | Власть | Интерес | Влияние «стейкхолдера» |
| 1) Группы влияния (акционеры) | |||
| Центральный банк Российской Федерации (Банк России) | 8 | 10 | 80 |
| Министерство Финансов РФ | 10 | 10 | 100 |
| Иностранные инвесторы (доля в капитале Сбербанка около 24 %) | 3 | 10 | 30 |
| Юридические лица | 5 | 10 | 50 |
| Физические лица | 1 | 9 | 9 |
| 2) Наблюдательный совет Сбербанка | 9 | 10 | 90 |
| Игнатьев Сергей Михайлович | |||
| Лунтовский Георгий Иванович | |||
| Улюкаев Алексей Валентинович | |||
| Греф Герман Оскарович | |||
| Дворкович Аркадий Владимирович | |||
| Дроздов Антон Викторович | |||
| Иванова Надежда Юрьевна | |||
| Кудрин Алексей Леонидович | |||
| Саватюгин Алексей Львович | |||
| Ткаченко Валерий Викторович | |||
| Шор Константин Борисович | |||
| 3) Менеджеры Сбербанка | 5 | 9 | 45 |
| Алешкина Алла Константиновна | |||
| Златкис Белла Ильинична | |||
| Казьмин Андрей Ильич | |||
| 3) Служащие, работающие в Сбербанке | 2 | 10 | 20 |
| 4) Экономические партнеры (отрасли экономики РФ) | |||
| Партнеры в сфере машиностроения, торговли, строительства | 4 | 6 | 24 |
| Партнеры в сфере транспорта | 3 | 5 | 15 |
| Партнеры в сфере нефтегазовой отрасли | 6 | 5 | 30 |
| Партнеры в сфере услуг | 3 | 6 | 18 |
| Партнеры в сфере авиационной промышленности | 4 | 6 | 24 |
| 5) СМИ | 3 | 7 | 14 |
| 6) Общественные структуры (партии, профсоюзы) | 4 | 5 | 20 |
| 7) Другие стейкхолдеры | 1 | 4 | 4 |
К внутренним группам относятся: Наблюдательный совет, Менеджеры сбербанка, рабочие сбербанка, Министерство финансов РФ, Иностранные инвесторы
К внешним группам относятся: Экономические партнеры, общественные структуры, СМИ.
Из таблицы видно, что основные группы оказывающие влияние на деятельности банка являются Министерство Финансов РФ, Банк России, наблюдательный совет Сбербанка, менеджеры Банка.
Более незначительное влияние оказывают иностранные инвесторы, юридические лица акционеры компании и юридические лица партнеры компании.
Список литературы:
1) Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.
2) Бережная О. В, Формирование стратегий банка на основе SWOT-анализа, 2008 г., Монография.
3) Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2007.
4) Грант Роберт Современный стратегический анализ, Contemporary Strategy Analysis, Серия: Классика MBA, Издательство: Питер, 2008 г., 560 стр
5) Илышев А. М., Илышева Н. Н., Селевич Т. С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России Издательства: Финансы и статистика, Инфра-М, 2010 г., 488 стр.
6) Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ Серия: Полный курс MBA, Издательство: Эксмо, 2007 г., 656 стр.
7) Томпсон-мл Артур А.. и Стрикленд III А. Дж., Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, Strategic Management. Concepts and Cases, Издательство: Вильямс, 2007 г., 928 стр.
8) Учитель Ю. Г., Учитель М. Ю. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации, Издательство: Либроком, 2010 г., 328 стр.
9) Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, Издательство: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г., 544 стр.
10) Хорин А. Н., Керимов В. Э. , Стратегический анализ, Серия: Высшее экономическое образование, Издательство: Эксмо, 2009 г., 448 стр
11) http://www.swot-analysis.ru/
12) http://www.swot-analysis.ru/
13) www.rayter.com, 2009, №6. //Международный электронный журнал
14) http://www.cfin.ru/ //Корпоративные финансы
15) http://www.iteam.ru/
16) http://www.aup.ru/
17) http://www.ecsocman.edu.ru //Федеральный образовательный портал "Экономика. Социология. Менеджмент"
18) www.econ.msu.ru
19) http://www.sbrf.ru/
20) http://www.vvb.sbrf.ru/
21) http://ru.wikipedia.org/
Похожие статьи
