Основная задача менеджмента — достижение результатов или умение добиваться результатов, что требует профессионализма и непрерывного повышения собственной эффективности. Достигается это ежедневными усилиями по адаптации управленческих процессов к реалиям жизни. О каких процессах идет речь? И как сами принимающие решения в бизнесе оценивают процессы повышения своей эффективности? Можно узнать из результатов исследования об эффективном менеджменте и планировании, проведенного центром прикладных исследований бизнеса BARC на основании опроса немецких предприятий.

На эффективность менеджмента стали обращать особое внимание с 2007 г. и связывают ее с тщательным наблюдением, отслеживанием внутренних и внешних факторов, чтобы своевременно уловить первые признаки неблагоприятных изменений и принять необходимые решения.

Процессы эффективного менеджмента

Эффективность менеджмента определяется методами, метриками, процессами, а также инструментами планирования, измерения и управления результативностью предприятия на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Кроме того, эффективный менеджмент основан на процессах управления и контроля, поддерживаемых часто информационными технологиями. Приведем такие управленческие процессы:

• стратегический менеджмент — разработка и реализация стратегии с помощью различных методов и подходов, например стратегического планирования и моделирования (см. «ЭЖ», 2012, № 36);
• планирование, бюджетирование и моделирование — стандартные инструменты управления предприятием в целом и его подразделениями. Сравнение план/факт позволяет увидеть изменения и воздействие мероприятий, адаптировать и контролировать их выполнение («ЭЖ», 2012, № 29 и );
• управление рисками и комплаенс — наряду с определением цели предприятия включает планирование необходимых ресурсов для достижения целей. Предварительное выявление и опознавание известных и неизвестных рисков оперативного и стратегического характера способствует их снижению и предупреждению. А на основе изменяющегося законодательства возникает необходимость контроля соблюдения внутренних и внешних норм;
• легальное консолидирование и внешняя отчетность. Составление консолидированной отчетности в концернах и холдингах и других юридических лицах обязательно не только с точки зрения финансовой и законодательной. Она должна быть ориентиром для всех решений по планированию и контроллингу предприятия;
• отчетность и анализ — основа, хребет эффективного менеджмента, включают все задачи подготовки, обработки и предоставления информации для внутренних и внешних заинтересованных групп. Отдельные задачи — оперативная отчетность, управленческая и внешняя отчетность, в том числе для налоговых и государственных органов.

В зависимости от времени, ситуации во внешней среде, результатов деятельности компании тот или другой процесс требует большего внимания.

к сведению

В исследовании участвовали 118 предприятий, в том числе из промышленности (36%), торговли (16%), услуг (10%), ИТ (9%), финансовых организаций (9%) и 32% — из других отраслей экономики, в основном из сферы услуг. Более 80% респондентов средний и мелкий бизнес с числом занятых сотрудников менее 5 000 (из них 35% — до 500 чел. и 49% — от 501 до 5000 чел.), остальные — крупные предприятия (от 5 000 до 50 000 чел).

Большая часть опрошенных — специалисты из бухгалтерии и подразделений по отчетности — всего 74% (40% из бухгалтерии и 34% из службы контроллинга). Управленцы среди опрошенных составили 17%, специалисты по ИТ — 7% и сбытовики — 3%.

Планирование и моделирование сегодня — важнее всего

Опасаясь нового кризиса, менеджмент делает ставку на планирование, бюджетирование и моделирование альтернативных сценариев, чтобы лучше заниматься навигацией в нестабильных условиях — 69% (рис. 1). Эксперты отмечают: ориентированный в прошлое анализ остается важным для понимания влияющих на развитие факторов. А планирование помогает сконцентрировать и направить ресурсы и процессы на реализацию стратегии и достижение поставленных целей. Планирование и моделирование требует также непрерывного анализа, особенно факторов внешней среды, и позволяет систематически оптимизировать цели, процессы и ресурсы.

Результаты исследования показали, что, по мнению респондентов, сейчас планирование в большей мере следует увязывать с отчетностью и чаще заниматься моделированием, проводя сравнительный анализ альтернативных сценариев — 46% (рис. 2). Это особенно важно для своевременного распознавания новых трендов. Менеджменту хочется быть лучше подготовленным к будущему. Кроме того, опыт работы в нестабильных условиях научил обоснованно развивать будущие стратегии, лучше предугадывать возможные риски, контролировать и своевременно реагировать на них, а также шире подходить к планированию.

Специалистам задавали два вопроса: что для них является наиболее важной сферой планирования и какие системы (программное обеспечение) они используются для планирования.

По степени важности сферы планирования расположились следующим образом — издержки, затем финансы, результаты, сбыт, ликвидность, персонал (рис. 3). Ответы на второй вопрос оказались неожиданными.

Инструменты планирования

На рынке программных продуктов, отмечают эксперты, существует множество различных инструментов, систем и автоматизированных решений по планированию и контроллингу, поддерживающих специальный функционал. И такие решения позволяют использовать сложные методы планирования, требующие больших затрат, способствуют более простому достижению целей при выполнении ежедневных рутинных заданий, что улучшает тем самым процессы планирования.

Тем не менее наряду со специальными инструментами электронные таблицы Microsoft Excel остаются пока наиболее часто используемым инструментом в планировании — 94% респондентов (рис. 4). Многие предприятия используют Excel в качестве единственной или дополнительной системы при планировании, бюджетировании и моделировании. Доля же респондентов, использующих только Excel для этих целей, составляет 15%.

Кроме того, предприятия часто работают с оперативными системами, например Enterprise Resource Planning (ERP), или автоматизированными решениями Castomer Relationship Management (CRM), а также инструментами легального консолидирования. Среди прочих систем были названы собственные системы или продвинутые продукты Microsoft Office (рис. 4).

Когда же эксперты проанализировали применяемые системы и инструменты на предприятиях с различным числом сотрудников, оказалось, что Excel используется в равной степени как на крупных, так и на средних и мелких предприятиях. Причем мелкий и средний бизнес прежде всего использует специальные инструменты планирования наряду с Excel и оперативными системами. А крупный бизнес работает с собственными решениями наряду с Excel и для финансовой консолидации, и для планирования, бюджетирования и прогнозирования.

Чаще всего электронные таблицы используют в сферах сбыта и персонала, где в первую очередь требуется большая гибкость и адаптивность для учета индивидуальных требований предприятия. Приблизительно половина респондентов дополнительно использует оперативные системы. Специальные инструменты планирования в первую очередь применяют в области финансового планирования (расчеты результатов, баланса/ОПУ, планирование издержек) и для управления результатами деятельности (суммы покрытия), финансами и издержками (рис. 5).

Значительные различия были выявлены и в удовлетворенности респондентов применяемыми инструментами. Если среднее значение удовлетворенности инструментами финансовой консолидации, прочими решениями и специальными инструментами планирования находится приблизительно на одном уровне (от 1,9 до 2,18), то удовлетворенность Excel (2,60) и оперативными системами (2,88) — значительно выше (рис. 6). Однако, по мнению экспертов, приведенные данные следует понимать лишь как факт только того, что ни одно предприятие не собирается полностью отказываться от Excel. Результаты данного исследования, а также опыт реализации проектов показывает, что пользователи Excel часто сталкиваются с его ограничениями. При простом и гибком использовании электронных таблиц часто возникают ошибки и опасность несущественности при множестве связей. Кроме того, этот инструмент не оказывает достаточной поддержки процессам планирования и у него отсутствует существенная база данных при наличии огромного массива данных. В большей мере респонденты удовлетворены специальными инструментами консолидации. Поэтому наряду с Excel многие предприятия собираются дополнительно использовать специальные программные продукты по планированию, содержащие соответствующую функциональность и поддержку для более эффективной организации этого процесса. Некоторые системы для планирования предлагаются и в рамках полноформатных BI решений.

Потенциал повышения эффективности менеджмента

Со временем с учетом изменения внешних и внутренних факторов и в зависимости от степени достижения поставленных целей и получаемого результата приходится менять подходы, быстрее и рациональнее организовывать планирование и другие процессы управления. В результате менеджмент становится более квалифицированным и эффективным.

• сокращения/ускорения процесса (быстрый отчет, короткий плановый цикл, быстрое окончание и т.д.);
• снижения потребления ресурсов (сокращение затрат, издержек и/или ресурсов и т.д.);
• улучшения результата процесса (точные отчеты, более точное планирование и т.д.);
• лучшей интеграции с другими процессами;
• отсутствия потенциала улучшения.

Результаты свидетельствуют о том, что именно в управленческом процессе планирования респонденты видят самый большой потенциала улучшений — более 95%, в других процессах — в среднем от 75% до 85%. Самый большой потенциал сокращения/ускорения процесса и снижения потребления ресурсов, на их взгляд, также в планировании. При этом только 4% респондентов полагают, что процессы планирования на их предприятиях организованы хорошо (рис. 7).

Участники исследования в больше мере удовлетворены процессами стратегического менеджмента, а также управления рисками и комплаенса. Эти два процесса оказались пока в меньшей степени интегрированы с другими. Наиболее важна для предприятий согласно опросу интеграция планирования, бюджетирования и моделирования с анализом и отчетностью — 65% или со стратегическим менеджментом — 53%. А в будущем пользу может принести интеграция стратегического менеджмента с анализом и отчетностью (42%) (рис. 8).

к сведению

Хороших людей много — эффективных менеджеров мало и все они разные.

Ключ к эффективному менеджменту лежит в способе их деятельности (как они действуют, в каких процессах участвуют).

Общие элементы их работы и поведения таковы:

• Правила, принципы — фундамент профессионализма — дисциплинируют поведение и регулируют выполнение задач и применение инструментов. Они — ядро эффективности. Это ценности, среди которых и эффективность.
• Выполнение задач с особой тщательностью и основательно.
• Компетентное и виртуозное владение инструментами. Профессионализм определяется методически-систематическим элементом.

Речь не о том, чтобы соответствовать идеальным требованиям, а о том, чтобы научиться быть эффективным (Ф. Малик. Управлять. Работать. Жить).

Интеграция процессов повышения эффективности менеджмента на Soft-платформе, %

	Стратегический менеджмент	Планирование, бюджетирование и моделирование	Управление рисками и комплаенс	Легальное консолидирование и внешняя отчетность	Отчетность и анализ
Стратегический менеджмент
Планирование, бюджетирование и моделирование
Управление рисками и комплаенс
Легальное консолидирование и внешняя отчетность
Отчетность и анализ

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

• внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);
• внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;
• общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
• рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
• идеальная эффективность - вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая «эффективность», недостижима ни при каких обстоятельствах;
• целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;
• затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;
• глобальная эффективность экономики - последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).

Эффективность менеджмента – сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

• эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
• социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
• социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность – результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

Эффективность = Эффект/Затраты

При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).

Обычно затраты подразделяют на:

• материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
• трудовые затраты (время работы и квалификация работников);
• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

• в управлении трудовыми ресурсами;
• в управлении производством или при создании операционной системы;
• при определении методов и структур управления.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему. Сущность ее состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: , маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

Соотношение линейного и функционального персонала управления.

Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X=Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:

где Э - уровень общей эффективности;
Э1 - уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);
Э2 - уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка.

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM - Value Based Management). VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах , рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев - принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard).

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-

ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

_____________________________________________________________

| теория Х | теория У | теория Z |

|традиционный подход| современные подходы |

|____________________|______________________________________|

|1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |

|рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |

|работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |

|по возможности ее | |в целом (забота о|

|избегать | |качестве жизни) |

|2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |

|рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |

|заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про- |

|работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |

|министративное,эко- |ятельно определять |управленческих |

|номическое и психо- |стратегии достижения|решений |

|логическое давление |целей | |

|3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |

|рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |

|ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га- |

|пасности |ждения по конечному |рантированность |

| |результату |занятости |

|4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |

|рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |

|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |

|ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |

|ственности |равленческие решения| |

|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |

|ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |

|ческих способностей |ражение,творческие | |

|и инициативы |способности,изобре- | |

| |тательны | |

|____________________|____________________|_________________|

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране.Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).

Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА

шаг 1 необходимо затратить больше времени

рабочего нерабочего

шаг 2 упрощение выполнения работы

Отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

Расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения

жен,могу, хорошо бы)

шаг 3 анализ перед делегированием

Что я делаю

Зачем я это делаю

Кто это может сделать сейчас

Кого можно научить делать это

шаг 4 делегирование

себе другим

Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

| t под t реал

|______________|________|

| t под t реал

|_________|________________________|

|________________________________________ время

t под - подготовительный период

t реал - период реализации

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).

Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1.Гуманное отношение к работникам - 100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%

3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы

нравиться людям) - 30%

4.Использование работников в своих интересах - 40%

5.Зависимость от чего-либо - 20%

6.Избегать принятия решений - 40%

7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

8.Применять административное давление - 25%

9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%

11.Целеустремленность - 100%

12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%

Примечания к модели:

К 2.-дружеские отношения не означают панибратства

К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%

Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей

К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения

К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно

К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель ЛеБеф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО

ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России). Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значително ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

- результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента (табл. 11.1).

Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.

Таблица 11.1 Главные цели предпринимательской организации

Сфера (область )	Основные цели
Производство	Сведение к минимуму издержек Оптимальное складирование Минимальная текучесть кадров
	Кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли Невысокая задолженность Самофинансирование Высокие проценты на капитал Обеспечение высоких дивидендов
	Позитивная репутация Постоянный рост Высокое качество Высокий удельный вес на рынке Постоянная готовность к поставке Максимально быстрое выполнение заказов Высокий оборот
Социальная сфера	Удовлетворенные сотрудники Непрерывность в занятости

проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

• Действенность — степень достижения целей организации.
• Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
• Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
• Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
• Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
• Качество трудовой жизни — условия труда работников.
• Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

Э у = П / Z y

• Э у — показатель эффективности;
• Z у - затраты на управление;
• П — прибыль организации.

К y = Ч y / Ч

• К y — коэффициент численности управленческих работников;
• Ч y - численность работников управления;
• Ч — общая численность работников организации.

К з = З y / З

• К 3 — коэффициент затрат на управление;
• З у — затраты на управление;
• 3 — общие затраты организации.

К эп = З у / ОП

• К эп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
• ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю(рис. 11.1).

Айсберг возможных потерь клиентов

Рис. 11.1. Роли потребителя

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).

Совместные ценности — культура организации.

Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Рис. 11.2. Схема «7-С» компании «МакКинси» Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
• выработка стратегии развития организации;
• совершенствование системы принятия решений в организации;
• разработка эффективной информационной системы в организации;
• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
• соблюдение высшим руководством принципов морали;
• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
• максимальное использование всех форм коллегиальности;
• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Основные аспекты эффективного менеджмента

Введение

1.Теоретические аспекты изучения эффективного менеджмента

1.1 Понятие и сущность эффективного менеджмента

1.2 Принципы эффективного менеджмента

2. Концепция оценки эффективности менеджмента

2.1 Факторы оценки эффективности менеджмента

2.2 Критерии и показатели эффективности управления

3. Пути повышения эффективности менеджмента

3.1 Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

3.2 Пути повышения эффективности менеджмента

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Вопрос эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента.

Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.

В современных условиях залогом преуспевания предприятий и фирм становятся гибкость, адаптивность к изменяющимся нестандартным ситуациям, способность к принципиальным изменениям в организационном и экономическом поведении. Важнейшим условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия является переход к новому типу управления трудом.

Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях от эффективного менеджмента в организации зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Основной целью курсовой работы является изучение принципов эффективного менеджмента.

В связи с поставленной целью в данной работе решаются следующие задачи:

Определение понятия и сущности эффективного менеджмента;

Рассмотрение основных принципов эффективного менеджмента;

Изучение концепции оценки эффективности менеджмента.

1.Теоретические аспекты изучения эффективного менеджмента

1.1 Понятие и сущность эффективного менеджмента

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Эффективно работающее предприятие предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, т.е. взаимосвязь их во времени и пространстве.

Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений предприятия -- главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.

Какой бы характер хозяйственная деятельность ни носила, но если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи менеджмента.

Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения.

Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и организационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:

Управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управления труда;

Эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.

В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из трех составляющих:

Экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

Социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

Социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

По средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

По уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

По формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

По видам систем менеджмента- маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

1.2 Принципы эффективного менеджмента

Анри Файоля, который является одним из основоположником менеджмента, создал список принципов эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «14 принципов Файоля». Некоторые принципы, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены, некоторые - сформулированы впервые. Формулируя эти принципы, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно - выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать. Вот эти принципы:

1. Разделение труда : достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2. Полномочия и ответственность : там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3. Дисциплина : взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4.Справедливость во всем : справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в, то, же время сделать принять беспристрастное решение.

5. Вознаграждение : справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6. Единоначалие : каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7. Единство цели - единство усилий : работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8. Централизация по ситуации : процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип - не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9. Принцип скалярной цепи : иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10. Общие интересы доминируют над личными : интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11. Порядок : всему свое место и свое место для всего.

12. Стабильность персонала : текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13. Корпоративный дух : сплоченность работников - еще одно непременное условие достижения целей организации.

14. Инициатива : работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера, в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

Существуют ли универсальные принципы управления и как они соотносятся с вышеприведенными принципы Файоля - вопрос дискуссионный и вряд ли вообще решаемый. Однако тот факт, что простые правила, сформулированные почти сотню лет назад, и сегодня способны сильно облегчить жизнь менеджеру, неоспорим, как неоспорима роль Анри Файоля в становлении менеджмента как такового.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Главными из них являются:

1. приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

2. принципы критических факторов- учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

3. основные принципы ориентирования- управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

2. Концепция оценки эффективности менеджмента

2.1 Факторы оценки эффективности менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1) по продолжительности влияния;

2) по характеру влияния;

3) по степени формализации;

4) в зависимости от масштаба влияния;

6) по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

Научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

Организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

Экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

Социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

Технические,

Физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

2.2 Критерии и показатели эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат, в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.

Что же такое критерий и показатель эффективности управления?

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

Затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

Затраты материальных ресурсов;

Затраты финансовых ресурсов;

Показатели использования основных производственных фондов;

Ускорение оборачиваемости оборотных средств;

Сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

Увеличение доли продукции высшей категории качества;

Обеспечение экологической чистоты;

Выпуск продукции, необходимой обществу;

Улучшение условий труда и быта работников;

Ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.

Показатель эффективности - количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.

3. Пути повышения эффективности менеджмента

3.1 Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

В последние годы в России появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых субъектов внешних рынков. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские.

Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности.

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая - отставание по уровню жизни от развитых стран. По разным данным, средняя зарплата россиян составляет лишь 10-20% ее величины в странах - членах OECD. Такое же соотношение по показателю производительности труда. Думается, что российские предприятия, для того чтобы достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами.

Основные ресурсы свободных капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. Последние, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них - вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли (в том числе и электроэнергией).

Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отраслях, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в данную и другие международные организации и общества грозит, на наш взгляд, худшими вариантами развития. Самый вероятный в этой ситуации сценарий - возврат к закрытой экономической системе. Возможны также государственный капитализм с чертами, свойственными многим азиатским странам, или латиноамериканский тип капитализма с его многочисленными антагонизмами.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

России применение эффективной управленческой системы гарантирует развитие по самому привлекательному сценарию и позволит многократно повысить производительность труда. Отсюда ужесточение конкуренции на внутреннем рынке, что заставит компании оставить только тех, кто будет занят производительным трудом и созданием новой стоимости. Это повысит их конкурентоспособность не только внутри страны, но и за ее пределами. В таких условиях международным инвестиционным фондам станет выгодно инвестировать в российские предприятия, а международным корпорациям вместо импорта организовать производство товаров и услуг в России. Кроме того, все это приведет к росту доходов населения и соответственно спроса на товары и услуги. Привлекательность страны как объекта капиталовложений начнет расти темпами, сравнимыми с теми, которые имеют место в Китае.

Объективности ради напомним, что при этом увеличится безработица и обострится конкуренция на внутреннем рынке со всеми вытекающими социально-экономическими последствиями. Но такой ход событий, как показывает опыт развитых государств, не катастрофа. Высокие темпы экономического роста дают возможность собрать больше налогов и финансировать создание эффективных систем социального обеспечения и трудоустройства и подготовку профессионального персонала для них.

Финляндия после 1980 г. является прекрасным доказательством того, что направление развития может быть изменено, если в стране понимают требования глобальной экономики. Каждой стране, по мнению Портера, стоило бы извлечь урок из финского опыта, при этом упор должен быть сделан именно на эффективном управлении.

Конечно, в России нельзя скопировать финский опыт, не учитывая внутренних особенностей (по крайне мере мы можем перечислить десятки сфер деятельности, где он вообще не применим).

Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого макроэкономического окружения и прогнозируемого, стабильного общественного регулирования. Оно, кроме того, требует компетентных людей с высокой мотивацией и их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах человека и природы.

3.2 Пути по вышения эффективности менеджмента

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системыорганизации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими новаторство,считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.

Мотивация -стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

Высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

Расширение объема выполняемых организацией заданий;

Развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

Расширение уровня принятия решений.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

Создание единой компьютерной сети на предприятии;

Возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

Регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

Визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Заключение

В заключении можно подвести некоторые итоги.

Эффективность менеджмента представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Методы оценки эффективности является одним из главных инструментов анализа продуктивности ведения бизнеса.

Повышение эффективности системы менеджмента организации предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев эффективности менеджмента.

Очень важно чтобы Россия, наконец, перенесла опыт ведения эффективного менеджмента зарубежных кампаний, конечно с учетом Российских условий (экономики, менталитета и т.д.). Применения новейших методов ведения эффективного менеджмента сыграет положительную роль для экономики России.

Список использованной литературы

1. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002

2. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА, 2004.

3. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001.

4. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.- сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004.

5. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003.

6. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000.

7. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2004.

9. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - № 2.- 2008

10. Рубаник Ю.Т. Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития// Бизнес-образование. - № 6. - 2004

Подобные документы

Характеристика процесса управления организацией. Вид и способ структурного построения предприятия. Основные, оборотные и финансовые средства организации. Особенности многофакторной модели Э. Альтмана. Основные показатели оценки эффективности менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014


Принципы управления как важнейшие категории менеджмента. Роль управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты. Показатели и факторы эффективного управления.

презентация , добавлен 24.12.2014


реферат , добавлен 10.05.2010


курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Концепция оценки эффективности менеджмента. Факторы оценки эффективности менеджмента. Критерии и показатели эффективности управления. Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления.

реферат , добавлен 26.07.2008


Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 21.12.2008


Основные понятия и определения менеджмента. История зарождения менеджмента, становление его как науки. Сравнительная характеристика моделей управления в современном мире и их особенности. Принципы и направления развития российской модели менеджмента.

презентация , добавлен 19.02.2017


Понятие, цели и задачи менеджмента, его современные парадигмы. Концепции и принципы менеджмента, научные подходы. Определение сущности и роли управления и менеджмента в условиях рыночной экономики. Составные, аспекты и цели менеджмента прибыли.

реферат , добавлен 29.09.2009


Признаки и способы оценки эффективности менеджмента. Психологические аспекты управления личностью, малыми группами. Этапы формирования коллектива. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

отчет по практике , добавлен 12.07.2011


Сущность понятия "эффективность менеджмента". Критерии результативности деятельности организации. Признаки эффективного менеджмента по Питерсу и Уотермену. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Эффективность организационных изменений.

Похожие статьи