У групп компаний достаточно названий и ещё больше определений. Определимся и мы с этим понятием, чтобы было ясно, о каких группах будет идти речь в настоящей работе.

Группой компаний являются организованные и/или контролируемые одним или несколькими лицами два и более самостоятельных хозяйствующих субъекта, связанные или несвязанные между собой юридическими или иными отношениями, управляемые из одного центра с целью получения прибыли.

Такое определение группы компаний (далее – группа), по мнению автора, реально отражает российскую специфику групп. Исходя из этого определения, группа может состоять минимум из двух хозяйствующих субъектов, а максимальное количество участников группы ничем не ограничено. Количество участников групп компаний может доходить до нескольких миллионов.
В группу могут входить российские и иностранные лица, физические и юридические лица, между которыми отношения могут закрепляться юридически, а могут и не закрепляться таким образом. Главным, организующим группу фактором, является управление из единого центра.

Например, в России в сфере торговли среди небольших групп компаний широко распространена следующая структура владения. Организаторы и владельцы бизнеса находятся в одном из регионов страны. Для распространения продукции в других регионах они либо учреждают хозяйственные общества, либо организуют торговлю через индивидуальных предпринимателей, пользуясь преимуществами льготных систем налогообложения. При этом учредителями и директорами региональных структур, а также индивидуальными предпринимателями зачастую становятся местные жители. Владельцы контролируют региональный бизнес поставками товара, без которого региональным структурам просто нечем будет заниматься. Доходы же от юридически не принадлежащего им бизнеса переводятся в нужный пункт назначения посредством использования тех или иных договоров при участии сомнительных организаций, ну, и, конечно, просто в мешках и сумках.
Если спроектировать модель структуры владения подобной группы, то можно заметить, что владельцы торгового бизнеса могут вообще ни в каких регионах юридически не обозначаться, но фактически именно они владеют и управляют всей группой. Никаких вам холдингов и финансово-промышленных групп. Юридически группа государству не видна, но она существует, и определить её можно по управлению из единого центра.

Большие группы компаний не являются исключением. Даже те из них, которые в силу определённых причин (проведение IPO, осуществление внешних заимствований в иных формах) сделали свои структуры владения прозрачными для третьих лиц, имеют некую латентную часть бизнеса, которая не связана юридически с раскрытой ими структурой. Это достигается, к примеру, с помощью использования трастов, оффшорных компаний и номинальных лиц.

Более подробно о группах, принципах их построения, управления ими, а также о многом другом читатель может узнать из других книг серии «Группы компаний». Сейчас же сконцентрируемся на владельцах групп – физических лицах. В этом нам поможет следующая схема:

ВЛАДЕЛЬЦЫ ГРУПП КОМПАНИЙ

1.1. «Работники»

Данная категория владельцев бизнеса довольно немногочисленна и представлена членами производственных кооперативов и акционерами – работниками так называемых «народных предприятий». По разным оценкам, на настоящий момент в России насчитывается не более 150-200 народных предприятий и даже существует такая организация, как Российский союз народных предприятий (РСНП). Сегодня в РСНП входит более 50 промышленных предприятий различных отраслей экономики, большая часть которых – народные предприятия, созданные путем преобразования открытых акционерных обществ в соответствии с Федеральным законом от 19 июля 1998 года № 115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)».

Производственные кооперативы (сельскохозяйственные артели, рыболовецкие артели, кооперативные хозяйства, иные формы) и «народные предприятия» практически не используются для построения групп. Есть, конечно же, исключения из этого правила, к которым относится, к примеру, первое народное предприятие России Закрытое акционерное общество работников «Народное предприятие Набережно-челнинский картонно-бумажный комбинат», состоящее из нескольких производственных предприятий. То же самое в своё время можно было сказать и о МНТК «Микрохирургия глаза» (Институт С.Фёдорова). Возможно, существуют и ещё какие-то группы компаний, в составе которых имеются народные предприятия или производственные кооперативы, но о них практически ничего неизвестно.

Сама идея привлечения работников к управлению бизнесом, в принципе, неплохая, так как одной из главных её целей является снятие социальной напряжённости. Контрастное разделение общества на богатых и бедных в современных условиях заставляет экономики развитых стран искать более гибкие формы ведения бизнеса. Здесь-то как раз и может пригодиться формирование среднего класса собственников.

Так, в Китае собственность работников - коллективная и коллективно-долевая - имеет устойчивую тенденцию роста. В 1992 г. ее доля в промышленности превысила 38%. В странах Европы насчитывается свыше 14 тыс. компаний, целиком перешедших в собственность рабочего персонала. В США около 500 крупнейших компаний продали своим сотрудникам на льготных условиях от 20 до 40 (в ряде случаев до 50-60) процентов акций. А свыше 11 миллионов американцев (12 процентов рабочей силы США) уже являются совладельцами-собственниками своих предприятий в рамках законодательно утвержденных американским сенатом специальных программ, в частности принятой еще в 1974 году программы ИСОП.
В России ситуация пока совсем иная. И дело даже не в том, что у нас небольшое количество такого рода организаций - это следствие. Просто уровень экономики ещё не тот, чтобы коллективные предприятия имели шансы выжить в современных российских условиях. Передел собственности в России ещё далеко не закончен и, в частности, народные предприятия являются лакомым куском для желающих обогатиться за чужой счёт. Ведь в идеале народные предприятия с поставленной у них жёсткой формой контроля работников над оперативным управлением не позволяют выводить ресурсы через оффшорные компании и иные механизмы на зарубежные счета руководства, а, наоборот, способствуют увеличению стоимости производственной и социальной базы. Вот тут-то и появляются охотники за чужим добром.

Российское законодательство также не способствует созданию народных предприятий, так как упомянутый выше закон о народных предприятиях допускает единственный способ их создания – путем преобразования коммерческой организации. При этом не могут быть преобразованы в народные предприятия: 1) государственные и муниципальные унитарные предприятия; и 2) ОАО, работникам которых принадлежит менее 49% уставного капитала. Где же сейчас найти такие ОАО, в которых работникам принадлежит 49% и более уставного капитала? Ну, и, конечно, не могут быть преобразованы в народные предприятия некоммерческие организации.

Нельзя не сказать ещё об одном аспекте, никак не способствующем росту количества и увеличению эффективности работы народных предприятий. Управление и контроль над бизнесом – это очень тонкое искусство. Работники - акционеры целыми днями выполняют свои производственные функции на своих рабочих местах. Но как правильно управлять и контролировать деятельность руководства? Где взять знания и навыки? С управлением отчасти понятно: можно, если повезёт, найти нужного управленца. Однако, как его контролировать, чтобы финансовые потоки не потекли мимо владельцев – трудящихся? Ниже в подразделе 6.3.3. настоящей работы дан приблизительный механизм контроля владельцев над бизнесом, но вот как этот контроль будут выстраивать и осуществлять «работники»? Очень большой вопрос!

И, наконец, перед тем, как нарисовать портрет одного из нескольких типов владельцев бизнеса - «работника», следует сказать пару слов об основных правовых особенностях народных предприятий:

Работникам народного предприятия должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов его уставного капитала.

Работникам народного предприятия, более 45 процентов уставного капитала которого принадлежит физическим лицам, не являющимся его работниками, и / или юридическим лицам, должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов уставного капитала, не позднее чем на дату окончания десятого финансового года после года создания народного предприятия.

Работникам народного предприятия, от 35 до 45 процентов уставного капитала которого принадлежит физическим лицам, не являющимся его работниками, и / или юридическим лицам, должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов уставного капитала, не позднее чем на дату окончания пятого финансового года после года создания народного предприятия.

Доля акций народного предприятия в общем количестве акций, которой могут владеть в совокупности в момент его создания участники преобразуемой коммерческой организации, не являющиеся ее работниками, должна быть менее 25 процентов уставного капитала народного предприятия, если договором о создании народного предприятия не предусмотрено иное.

Один акционер народного предприятия, являющийся его работником, не может владеть количеством акций народного предприятия, номинальная стоимость которых превышает 5 процентов уставного капитала народного предприятия.

Среднесписочная численность работников народного предприятия не может составлять менее 51 человека. При снижении указанной численности народное предприятие обязано в течение одного года привести ее в соответствие с указанной цифрой либо преобразоваться в коммерческую организацию иной формы.

Число работников, которые не являются акционерами народного предприятия, за отчетный финансовый год не должно превышать 10 процентов численности работников народного предприятия.

Решения по основным вопросам деятельности народных предприятий принимаются по принципу "один акционер - один голос".

Таким образом, «работник» - как совладелец бизнеса - явление в российской экономической жизни довольно редкое. С учётом общего уровня экономической и управленческой сноровки российских трудящихся с большей степенью вероятности можно констатировать, что эффективную систему управления и контроля над бизнесом «работникам» построить невероятно сложно. Этому способствует также и тот факт, что народным предприятиям не оказывается никакой поддержки государством, и они фактически обречены на экономическое угасание. Таких руководителей, как покойный С.Фёдоров, сумевший в своё время отработать эффективный механизм взаимодействия между «работниками» и управленческим звеном, сейчас уже практически не найти. Поэтому «работников» некому организовывать, защищать, обучать. Отсюда их пассивная позиция в области управления и контроля над бизнесом, хотя законодательно заложены основы для более активной позиции работников как владельцев бизнеса.

1.2. «Случайные владельцы»

К этой категории владельцев относятся люди, которые стали владельцами совершенно случайно. До того момента, как стать владельцами, они даже не помышляли об этом. Но вдруг в результате, к примеру, приватизации государственного имущества или по наследству они получили акции или к ним перешли доли в хозяйственных обществах. В таких случаях они просто не знают, что делать с полученным имуществом. Отсюда их полная пассивная позиция по отношению к группе компаний.

Эта категория владельцев часто становится объектом обработки рейдеров, так как у «случайных владельцев» проще всего выкупить акции (доли) компании-цели. Однако и найти «случайных владельцев» с каждым годом становится всё сложнее и сложнее, поскольку в этом направлении работает не один десяток заинтересованных лиц.

1.2. «Инвесторы»

«Инвесторы» более профессионально подходят к вопросам своего владения, в отличие не только от «случайных владельцев», но и от многих других категорий владельцев. Задача «инвесторов» выгодно вложить и выгодно получить. Их интересует исключительно инвестиционный аспект. «Инвесторы» приобретают акции на биржах, вкладываются в кажущиеся им выгодными проекты на внебиржевом рынке. «Инвесторы» заинтересованы, конечно, в эффективном управлении на объекте инвестиций, но не настолько, чтобы прилагать усилия к установлению контроля над таким управлением или принимать участие в управлении. Они являются пассивными в плане управления и контроля подобно «случайным владельцам». Владельцами «инвесторы» будут оставаться ровно столько, сколько будут считать эффективными свои инвестиции.

Необходимо отметить, что «инвесторы», в свою очередь, также делятся на несколько категорий: институциональные, индивидуальные, аналитики, портфельные.

К слову сказать, именно эта категория владельцев («инвесторы») является количественным лидером среди американских миллионеров. Нормальной для Штатов является ситуация, когда, к примеру, повар в какой-нибудь забегаловке в перерыве между приготовлением блюд звонит по телефону своему брокеру и даёт указания, какие акции купить, какие - продать. В принципе, здесь можно говорить о психологии нации в целом.

В этом отношении очень показательна книга «Квадрант денежного потока» американских авторов Кийосаки Р.Т. и Лектер Ш.Л. Там показаны неоспоримые преимущества «инвесторов» по сравнению с другими категориями лиц, участвующих в бизнесе: а) работающими по найму; б) теми, кто обеспечивает себя сам; в) имеющими собственный бизнес. Путь к финансовой свободе, по мнению авторов, это путь в категорию «инвесторов».

Участие в управлении и контроле «инвесторам» не нужно в принципе. Они не хотят взваливать на себя это бремя. Человек живёт один раз, и он не должен служить деньгам, это они должны обеспечивать его – вот философия «инвесторов».

1.3. «Невидимки»

Во многих группах компаний в числе владельцев присутствуют депутаты, чиновники, политики, преступники и иные лица, которые по разным соображениям не желают быть на виду и обозначаться в качестве владельцев. Вместо них владельцами формально выступают их родственники, знакомые, другие лица, или не выступает вообще никто. Конфиденциальность здесь ставится во главу угла.

«Невидимки» бывают пяти категорий: «чиновники», «депутаты», «преступники», «реальные владельцы» и «иные невидимки».

1.3.1. «Чиновники»

Главная проблема «чиновников», желающих тем или иным образом участвовать в бизнесе, состоит в том, что российское законодательство, в частности, Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» запрещает им участвовать на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией (за исключением некоторых случаев, установленных законом), осуществлять предпринимательскую деятельность и приобретать в случаях, установленных федеральным законом, ценные бумаги, по которым может быть получен доход.

Несомненно, указанный закон не закрывает для «чиновников» всех возможных способов участия в бизнесе, но определённые неудобства «слугам народа» всё же создаёт. Поэтому-то и стараются они участвовать в бизнесе инкогнито. Но «чиновник» не был бы чиновником, если во многих случаях просто-напросто не наплевал бы на закон, и участие в группах здесь не исключение.

К примеру, на сайте газеты «Время» приводится информация, согласно которой прокурорская проверка, завершившаяся недавно в Свердловской области, выявила более 60 случаев совмещения чиновниками государственных постов с предпринимательской деятельностью. По словам старшего помощника прокурора областной прокуратуры Сергея Морозова, в составе учредителей и руководстве ряда коммерческих структур числились, в частности, мэр Красноуфимска, заместитель мэра Каменск-Уральского, ряд глав районных администраций Екатеринбурга и госслужащие рангом пониже. Доход одного из чиновников Белоярского района только за 1999 год составил около 700 тысяч рублей.

По поводу уральских чиновников указано, что по информации прокуратуры области в состав учредителей "Строительной компании "Высотник" входили начальник казначейства по Центральному району города и заместитель челябинского главы по строительству. Председатель комитета по управлению имуществом администрации Агаповского района выступил учредителем ТОО "Радуга", а глава администрации Миньяра руководил фирмой «Элист».

Однако, по материалам сайта, безусловным рекордсменом по числу выявленных нарушений выглядит Магнитогорск. Даже глава города значился учредителем нескольких хозяйственных обществ. А его заместитель был учредителем в восьми коммерческих организациях, в двух из которых он состоит в должности директора.
Конечно, полностью игнорируют требования закона не только уральские «чиновники». Подстать им практически вся чиновничья братия, в том числе и высшего эшелона. Некоторым из них, а, возможно, и многим, тесны рамки отечественного бизнеса, и они не прочь расширить географию своего владения.

Здесь уместно вспомнить нашумевшую историю с экс-министром РФ по атомной энергии Евгением Адамовым. Так, РИА сообщалось, что г-н Адамов, будучи министром, совмещал свой государственный пост с владением следующими зарубежными компаниями:

“Энерго Пул” (“Energo Pool”, зарегистрирована в январе 1993 г. в штате Пенсильвания, США),

“Энерго Пул” (“Energo Pool”, зарегистрирована в ноябре 1997 г. в штате Делавэр, США),

“Аглоски Интернэшнл Лтд.” (“Agloski International Ltd.”, зарегистрирована на Багамских островах),

“Си-Эм-Би” (“CMB”, Монако),

“Омека” (“Omeka”, зарегистрирована в 1994 г. в штате Пенсильвания, США).

В целом можно выделить две категории «чиновников»: «тихие доброжелатели» и «серые кардиналы».
Временем расцвета «тихих доброжелателей» был конец прошлого века. Перестройка, кооперативы и так далее. Без согласия чиновников в то время шагу нельзя было ступить. Коммерсанты в начале перестройки не знали даже того, по каким правилам идёт игра: нормативные акты нигде не публиковались, и их приходилось всеми правдами и неправдами выносить из органов юстиции и иных важных инстанций. О получении различного рода разрешений, лицензий и вовсе говорить не приходилось! Дистанция между бизнесом и чиновниками сократилась до минимума. Сейчас, конечно, всё уже не так, но то здесь, то там можно стать свидетелем нового разоблачения «почётного» государственного мужа, незаконно занимавшегося предпринимательской деятельностью.

К «тихим доброжелателям» могут также относиться представители государства, участвующего в крупных коммерческих организациях.

Таким «чиновникам» важно сидеть тихо, как мышкам, и получать доходы. Их не интересуют свои права, управление и прочие технические вопросы бизнеса. Им нужно только получать и им дают, дают до тех пор, пока они находятся на своём месте. После торжественных проводов на пенсию, переизбрания или стремительного падения с высоты своего поста («в связи с переходом на другую работу») «тихие доброжелатели» ещё некоторое время судорожно пытаются зацепиться за любую возможность владения бизнесом, но постепенно хватка ослабевает, и их «отключают от кислорода».
«Серые кардиналы» – это вторая разновидность «чиновников», но не пассивных, как «тихие доброжелатели», а активных и более могущественных. Им мало занимать какой-либо государственный пост, должность. Им в чиновничьем кресле тесно. Они хорошо защищены, благодаря своему положению, у них есть бесчисленное множество нужных контактов и самое главное, чем они обладают - сильный административный ресурс.

Вся сущность «серых кардиналов» подчинена тому, чтобы делать деньги. Остальное – просто прикрытие, маска, роли. Дёргая за ту или иную ниточку в созданной ими сложной паутине взаимоотношений, они легко меняют директоров в известных компаниях, контролируют и распределяют финансовые потоки, определяют финансовую политику. Ну, и, конечно, имеют самое для них главное: возможность получать такие доходы, цифровой эквивалент которых не изучается даже в средней школе. «Серые кардиналы» - глубоко законспирированные во владельческих и управленческих эшелонах бизнеса лица, участие которых практически невозможно доказать, да и мало кто захочет это делать.

В отличие от «тихих доброжелателей», представителей данной категории не устраивает формальное нахождение на своей должности, и они активно используют свой административный и творческий потенциал. Обладая практически безграничным административным ресурсом, «серые кардиналы» в большинстве случаев являются фундаментом и гарантом группы. Без них в группе всё было бы по-другому и существенно хуже.

К примеру, в начале лета 2006 года средства массовой информации сообщили о задержании мэра г.Волгограда Е.Ищенко. На сайте 05.06.2006. по этому поводу было указано, что против градоначальника Е.Ищенко возбуждено уголовное дело по трем статьям УК РФ – 285 («Злоупотребление должностными полномочиями»), 286 («Превышение должностных полномочий») и 289 («Незаконное участие в предпринимательской деятельности»).

Именно на отношениях с представителями «Пятерочки», по мнению автора указанного материала, мэр и погорел. В ходе обысков на яхте стоимостью около 3 млн. евро, принадлежащей мэру, следователи обнаружили «секретные контракты» администрации города и «Пятерочки», по которым прибыль магазинов делится пополам – 50% владельцам универсамов, столько же – лично мэру, а не городскому бюджету. Такая «любовь» градоначальника и бизнеса привела к тому, что в Волгограде появилось 60 магазинов сети «Пятерочка» на лучших площадках города. Для всех остальных торговых сетей, желающих построить в городе свои магазины, чиновники площадок не находили.

Несомненно, суд установит, виноват Е.Ищенко в том, что ему вменяется в вину, или нет. Нам же в связи с рассматриваемым вопросом интересен сам факт участия мэра г.Волгограда во владении бизнесом известной группы компаний. Вряд ли Е.Ищенко можно назвать «серым кардиналом» группы компаний «Пятёрочка» в целом, но на территории г.Волгограда он, может быть, и являлся таковым, если, конечно, факт владения частью бизнеса торговой сети «Пятёрочка» будет установлен и доказан в процессе судебного разбирательства.

1.3.2. Депутаты

Государственные мужи в представительных и законодательных органах страны имеют большую свободу манёвра, чем «чиновники», так как законодательство не запрещает им владеть акциями и долями в хозяйственных обществах. Но многим из «депутатов» не хотелось бы обозначать свою принадлежность к тому или иному бизнесу, так как может быть случайно обнаружено, что они получают от этого бизнеса доход, в то время как закон запрещает им заниматься любой оплачиваемой деятельностью, кроме как преподавательской, научной или иной творческой деятельностью (см., к примеру, Федеральный закон от 8 мая 1994 года № 3-ФЗ «О статусе члена Совета Федерации и статусе депутата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации»). К тому же этот доход необходимо декларировать.

Да и потом, журналисты могут поднять в прессе шумиху, дескать, такой-то депутат «крышует» такой-то бизнес, ещё и статистику пребывания этого депутата на заседаниях государственного органа привести. Совсем будет нехорошо! Вот и получается, что у «депутатов» есть свой резон оставаться невидимками в бизнесе.

Здесь, конечно, тоже не без исключений. К примеру, многие бизнесмены на определённом этапе развития бизнеса ощущают потребность в большей защите и больших возможностях. Поэтому, используя один из возможных вариантов для достижения вышеуказанного, они стараются получить мандат депутата. Достигнув цели, эти лица и не пытаются юридически выйти из группы, которой владеют. Все ведь уже знают, что они владеют этой группой. Зачем же становиться невидимым, если закон позволяет быть на виду?

1.3.3. «Криминал»

Если «чиновники» и «депутаты» призваны выполнять работу в интересах государства, то «криминал» на службе не состоит и не работает в государственных учреждениях и организациях. Представители этой категории предпочитают оставаться в тени в силу либо своего специфического положения, либо в силу специфического положения бизнеса. А это, в свою очередь, бывает в подавляющем большинстве случаев тогда, когда речь идёт о каком-то криминальном бизнесе, а также при осуществлении законного бизнеса, когда грубо нарушаются нормы налогового законодательства, либо когда осуществляется незаконное предпринимательство.

Типичный пример бизнеса «криминала» – торговля товарами народного потребления, овощами и фруктами на больших и малых рынках. Вся вьетнамская, китайская, среднеазиатская и иная братия имеет огромные торговые сети для сбыта своих товаров. Если они вынуждены легализовать какую-либо часть своего бизнеса, то в этих целях они используют наших соотечественников, которые вообще далеки от бизнеса и за символическое вознаграждение готовы сделать что угодно. Одна и та же группа лиц может торговать в различных регионах России. Большое количество участников, искусственный хаос, подкуп чиновников и в нужные моменты непонимание русского языка являются козырными картами при ведении теневого бизнеса, доходы от которого исчисляются миллиардами. Никого из этих лиц вы не найдёте в учредителях, директорах российских организаций. Нет бумаги – нет ответственности. Однако бизнес осуществляется, группа компаний налицо, доходы регулярно делятся в обход российского бюджета, управление производится из единого центра.

1.3.4. «Реальные владельцы»

Многие фактические владельцы бизнеса по соображениям конфиденциальности не любят обозначаться в качестве владельцев. Для цели юридического владения они предпочитают использовать своих родственников, знакомых или свои оффшорные компании. Такое их желание усиливается, когда группа состоит из большого количества компаний, а владелец бизнеса либо один, либо их очень мало.

Зайдите на сайт любой российской группы компаний, которая славится своей открытостью. Практически ни на одном из них вы не найдёте бенефициарных владельцев группы или отдельных её участников. Вместо них можно выйти на различные ЗАО и ООО, в которых, если продолжить поиски владельцев, вы выйдете на следующий уровень ЗАО, ООО или оффшорных компаний. По поводу раскрытия информации и соблюдения конфиденциальности читайте Главу 7 настоящей книги.
Характерным примером этого типа «невидимок», если верить средствам массовой информации, является Б.Березовский, который с использованием оффшорных компаний совершал те или иные сделки на территории РФ. Так, компания American Capital, зарегистрированная на о.Мэн и контролируемая Б.Березовским, в 1998 году приобрела газету «Коммерсантъ». Директором этой островной компании являлся Кия Джурабчян, иранский предприниматель. Этот же господин от лица уже другой оффшорной компании Media, Sports and Investment Limited, зарегистрированной в августе 2004 года на о.Мэн, приобрёл ведущий бразильский клуб «Коринтианс» (Сан-Паулу). В построении финансовых лабиринтов компанией MSI (Media, Sports and Investment Limited) принимали участие и другие оффшорные компании: Just Sports, GGAW, Devetia (все зарегистрированы на острове Мэн) и Global Sports Agency (зарегистрирована в Гибралтаре). Прокуратура Бразилии заинтересовалась деятельностью MSI и допросила г-на Кия Джурабчяна и г-на Б.Березовского на предмет происхождения денежных средств, использованных для покупки «Коринтианса». Однако г-н Джурабчян отказался сообщить имена владельцев компании, сказав, что его просили соблюдать коммерческую тайну, и что он уважает просьбу владельцев. А г-н Березовский вообще отрицал свою связь с компанией MSI. «Комсомольская правда» тем временем сообщила, что в настоящее время компания MSI на 20% принадлежит Р.Абрамовичу, который вынужден по своим футбольным проектам использовать эту компанию, так как согласно международным футбольным законам один человек не может владеть несколькими командами.

1.3.5. «Иные невидимки»

К «иным невидимкам» относятся все те, кто не попал ни в одну из вышеуказанных категорий «невидимок». Ими являются те владельцы бизнеса, которые случайно не были юридически зафиксированы в качестве владельцев либо их «случайно» не обозначили другие владельцы. К данной категории относятся также те владельцы, которые сознательно, исходя из своих мотивов, стараются быть юридически невидимыми. Такие есть, и их немало. Кто-то из «иных» может юридически присутствовать в группе через доверенных лиц, а кто-то не использует ни доверенных, ни поверенных.

1.4. «Активисты»

Активисты были всегда и в любой сфере деятельности. Раньше, в советские времена, их было значительно больше: куда ни пойдёшь, от активистов просто некуда деваться. Сейчас времена другие, но тоже иногда нет-нет, да встретится какой-нибудь дотошный, да там, где его никак не ждёшь. Такую, несколько ироничную характеристику «активистов» можно дать лицам, которые случайно получили в собственность акции, доли в хозяйственных обществах. Им вдруг становится интересно: а что это такое, как с этим управляться и всё в этом ключе. А если вдруг такой человек случайно узнает о своих правах акционера (участника), то держись: в покое никого не оставит. От них много шума, но большой пользы от этого шума они не извлекают. Они просто «обычные активисты». Кстати, это одна из любимых тактик любителей гринмэйла: завладеть минимальным пакетом акций (долей) компании-цели и добиться путём постоянного вмешательства в дела общества выкупа этого мизерного пакета за большие деньги, а если удастся, то и вообще захватить управление компанией в свои руки.

Но бывают «активисты» и другого рода – «профессиональные активисты». К примеру, владелец с меньшей долей в группе для отстаивания своих интересов профессионально и методично ведёт работу среди других владельцев, чтобы с ним, несмотря на его меньшую долю, считались. В этом ему помогает настойчивость и профессиональный подход. И надо заметить, что «профессиональные активисты» имеют очень прочные позиции в бизнесе.

Таким образом, «активистами» чаще всего бывают те лица, которые имеют меньшие доли в бизнесе и пытаются максимально использовать имеющиеся возможности. Другой вопрос, что одни это делают более профессионально, чем другие.

1.5. «Управленцы»

Вероятно, самый многочисленный класс владельцев, во всяком случае, в малом и в среднем бизнесе - это «управленцы». Нередко они встречаются и в крупном бизнесе. К этой категории относятся и владельцы, которые управляют, и менеджеры, которые владеют. Эти две категории можно назвать «управляющие владельцы» и «владеющие управленцы». Отличаются они друг от друга тем, что «управляющие владельцы» изначально владели и управляли своим бизнесом, а «владеющие управленцы» в своё время начинали работать менеджерами, но впоследствии сумели стать и владельцами.

«Управляющим владельцам» важно не только контролировать, но и управлять. Управление и контроль может осуществляться формально, через участие в органах компании, или же неформально. Иногда «управленцы» не хотят юридически обозначаться в органах управления группой и ставят вместо себя наёмных директоров. Проблема в том, что эти наёмные директора не являются профессиональными менеджерами в принципе, так же, как и сами «управленцы». Они нужны лишь для того, чтобы выполнять указания «управляющих владельцев», «разгребать» ежедневную «мелочёвку» и, естественно, нести всю полноту ответственности по делам компании или группы компаний.

В тех же случаях, когда «управляющие владельцы» сами юридически и фактически управляют группой, эффективность управления зависит от разных обстоятельств. В бизнесе немало случаев, когда человек, являясь профессионалом в какой-нибудь области и не имея специальных познаний в области менеджмента, организует собственное дело, при этом владея и управляя им так, что любой топ-менеджер позавидует. Такое бывает, но, к сожалению, не очень часто.
«Владеющих управленцев» тоже немало в российских группах. Трудно даже сказать, кого больше. Как только та или иная группа в силу неких обстоятельств вынуждена раскрывать структуру своего владения, то «владеющие управленцы» проявляются в ней, как грибы после дождя. Так, в статье «Миллиардер - Невидимка» указывается, что треть “Евразхолдинга” принадлежит бывшему физику Александру Фролову. Что именно он является младшим партнером Александра Абрамова, под контролем которого находится более 65% акций группы, стоимость которой она сама оценивает в $4,7-6 млрд.

В материале сайта далее отмечается, что при подготовке группы к IPO были раскрыты основные собственники группы, которая почти полностью консолидирована в руках двух людей - президента “Евразхолдинга” Александра Абрамова (65,26%) и старшего исполнительного вице-президента Александра Фролова (31,1%). В декабре 2004 г. еще 2,08% акций приобрёл старший вице-президент “Евразхолдинга” Валерий Хорошковский. После допэмиссии их пакеты сократятся до 59,11%, 28,18% и 1,88% акций соответственно. Кому принадлежит еще около 1% акций, в компании не раскрывают.

То, что у Фролова такой крупный пакет, для многих стало сюрпризом. “Абрамов всегда был публичной фигурой, а Фролова я даже никогда не видел. Общались только по телефону”, - приводятся на сайте слова топ-менеджера крупного металлургического холдинга.

1.6. «Профи»

«Профи» - это элитная категория владельцев бизнеса. Такие владельцы непосредственно осуществляют контроль над ним. Они не только вкладывают ресурсы в бизнес, но и умеют организовать его работу, концентрируясь на главных направлениях. «Профи» всегда держат нужную дистанцию между собой и своим бизнесом. Их нет рядом, но их вездесущее око и карающая рука незримо присутствуют во всех делах менеджмента. Их боятся, их слушают, их уважают. Это настоящие профессионалы, которые в непростых российских условиях могут поставить дело нужным образом. Честь и хвала им за это! О том, как они это делают, поговорим в соответствующей главе.

1.7. Иные классификации владельцев групп

Существуют и иные классификации владельцев групп. Так, какие бы простые или суперсложные схемы мы ни рассматривали, на вершине группы теоретически могут располагаться только три категории владельцев:

Физические лица;

Юридические лица;

Государство.

Возможны также различные их сочетания:

Здесь хотелось бы сделать одно важное замечание. Фактически за каждым юридическим лицом, в том числе и за общественными и иными организациями, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, стоят физические лица, которые прямо или косвенно контролируют ситуацию в таких юридических лицах и управляют ею. То же самое в определённых случаях можно сказать и о государстве, когда оно участвует в той или иной коммерческой организации, и представители государства проводят в ней политику с учётом своих личных интересов. Но, вообще, государство в качестве владельца рассматриваться в настоящей работе не будет, здесь под владельцами групп будут пониматься исключительно физические лица.

В качестве примера, где сочетаются все три категории вышеуказанных владельцев, можно привести ОАО «Газпром». По состоянию на 31 декабря 2004 года структура владения ОАО «Газпром» выглядела следующим образом:

На конец 2005 года в прессе сообщалось о следующих корректировках в структуре вла

Каждый, кто принимает участие в экономическом взаимодействии, обязательно функционирует на каком-либо рынке. Понятие рынка весьма значимо, в том числе и в области маркетинга. Часто уровень маркетинга фирмы не отвечает общепризнанным требованиям. Обычно именно это служит причиной малых продаж. Поэтому необходимо вести аналитическую работу и исследовать маркетинговый рынок.

Маркетинговый рынок и его виды

Маркетинговый рынок – это общее число всех покупателей продукции (как уже имеющихся, так и потенциальных). У этих субъектов существуют общие потребности либо запросы, которые могут быть удовлетворены с помощью обмена. Следовательно, объем рынка определяется числом покупателей, которым необходима какая-либо продукция. У них есть ресурсы для обмена, а также желание отдать эти ресурсы за тот товар, в котором они ощущают потребность.

Рынок в маркетинге обязан быть четким. Для него характерны конкретные показатели:

Клиентские потребности, которые провоцируют соответствующий спрос;

• Географическое положение.

В соответствии с потребностями, которые породили спрос на конкретную продукцию, можно назвать основные виды рынка.

Рынок производителей (или рынок производственной продукции) образуют компании и фирмы, которые покупают товары/услуги для будущего их применения в производственном процессе.

Потребительский маркетинговый рынок (или рынок товаров народного потребления) составляют отдельные люди, покупающие товары/услуги для личного использования.

Рынок государственных учреждений представлен государственными компаниями, которые покупают товары/услуги для выполнения своей работы.

Посреднический маркетинговый рынок – это юридические и физические лица, которым нужны товары/услуги для будущей перепродажи с целью получения прибыли.

Международный рынок включает в себя всех покупателей продукции, которые располагаются за границей (к ним будут относиться производители, отдельные люди, посредники и государственные организации).

Если брать рынок как сочетание покупателей с родственным географическим положением, то можно назвать следующие виды маркетинговых рынков:

Региональный – занимает всю территорию конкретной страны;

Местный – охватывает один или несколько районов государства;

Мировой – включает в себя все страны мира.

Существенным параметром в характеристике маркетингового рынка выступает сочетание спроса и предложения на конкретную продукцию. В данном случае можно выделить «рынок покупателя» и «рынок продавца».

На рынке продавца ведущей фигурой является соответственно продавец. Это работает в случае, когда имеющийся спрос перекрывает предложение. При подобном раскладе продавцу нет необходимости тратиться на маркетинг. Его товары в любом случае приобретут. Организуя маркетинговые исследования, продавец только зря потратит деньги.

На рынке покупателя тон задает покупатель. Такой расклад побуждает продавца затрачивать дополнительные силы для сбыта своей продукции. Это служит одним из факторов, побуждающих применять маркетинговые исследования рынка услуг и товаров. Вернее, исключительно в подобной ситуации можно говорить об осуществлении идеи маркетинга.

Для чего предприятию нужен маркетинговый анализ рынка

Маркетинговый анализ – это существенный момент в работе менеджера по маркетингу. Подробный анализ дает возможность оперативно отыскать незанятые рыночные ниши, выбрать максимально подходящий целевой рынок, лучше осознать потребительские потребности.

Прежде чем начать анализ, следует конкретизировать цели исследования рынка. Необходимо прояснить следующие составляющие:

Продукция фирмы: анализ развития рынка и доли продукции фирмы в сегменте;

Структура рынка: анализ конъюнктуры и маркетинговой емкости рынка, оценка рыночных тенденций;

Потребитель: анализ спроса, основных потребностей на рынке, пристальное маркетинговое изучение поведения и ожиданий целевой аудитории;

Целевой сегмент: анализ перспективности сегментов рынка для выбора поля деятельности;

Свободные ниши: маркетинговый анализ рыночных сегментов для выявления свободных рыночных ниш и новых источников сбыта;

Соперники: анализ деятельности соперников для выявления конкурентного превосходства продукции и поиска слабых мест фирмы;

Цены: маркетинговый анализ ценовых позиций соперников, а также нынешней ценовой структуры в отрасли.

Четкость в данном отношении даст возможность избежать работы над лишними сведениями. Ясная цель поможет верно разработать аналитический план, взять на вооружение наиболее продуктивный метод исследования рынка. Маркетинговая оценка рынка позволит применять исключительно необходимые инструменты для изучения, что уменьшит затраты на поиск и обработку сведений.

После этого необходимо грамотно выстроить маркетинговый аналитический план. Он выглядит как ряд тематически сгруппированных вопросов.

Укрупненные стадии маркетингового исследования рынка фирмы заключаются в следующем.

Изучение конъюнктуры рынка, его сегментация и выявление наиболее значимых сегментов.

Маркетинговое исследование объема, динамики и потенциала развития рынка.

Изучение цен и общий экономический анализ рынка.

Конкурентный анализ.

Изучение структуры распределения или дистрибуции товара на рынке.

Определение ключевых рыночных и потребительских тенденций.

Исследование спроса, главных потребностей и нюансов потребительского поведения.

Данный перечень вопросов выступает универсальной схемой при организации маркетинговых исследований рынка. Не нужно часто делать подробный анализ. Ему свойственна фундаментальность. Такой анализ предоставит нужные сведения для двух-трех лет работы.

Как проводится маркетинговый анализ рынка на предприятии: основные этапы

Этап 1. Определение цели анализа рынка

Перед аналитической работой необходимо обрисовать цели маркетингового исследования рынка. Что именно следует рассмотреть:

Продукцию фирмы;

Рыночную структуру;

Потребителя;

Целевой сегмент;

Свободные ниши;

Конкурентов;

Конкретизация отсеет излишние сведения и поможет выстроить правильный маркетинговый аналитический план.

Этап 2. Исследование продукта или услуги

Путем процедур, связанных с маркетинговым исследованием продукции, выявляются рыночные потребности в новых типах товаров/услуг. Также уточняются характеристики (функциональные и технические), которые стоит модифицировать в уже представленной на рынке продукции. В ходе маркетинговых исследований определяются параметры товаров, которые больше всего соответствуют потребностям и желаниям клиентов. Подобная аналитическая работа, с одной стороны, демонстрирует начальству компании, что хочет получить покупатель, какие именно свойства товара для него значимы. С другой стороны, в ходе маркетингового анализа можно понять, как именно преподнести потенциальным клиентам новую продукцию. Возможно, на отдельных характеристиках имеет смысл сосредоточить свои силы при улучшении товара и продвижении его на рынке. Маркетинговые исследования рынка продуктов и услуг дают сведения о том, какие новые перспективы для покупателя предоставляют новые товары либо изменения в уже существующих.

Анализ продукции состоит в сравнении характеристик изделий, поставляемых фирмой, с параметрами товаров-соперников. Для маркетингово ориентированной организации ключевой момент в изучении продукции – это определение ее сравнительных конкурентных преимуществ. Необходимо получить ясный ответ на вопросы: по какой причине потенциальные клиенты остановят свой выбор на товарах компании, а не на продукции конкурентов? Кто они – эти потенциальные покупатели? Итоги маркетинговой аналитической работы дают возможность выявить те регионы сбыта, где у компании есть сравнительные преимущества по отношению к соперникам. Изучение продукции нужно также при проектировании и организации продаж.

При маркетинговом анализе рынка товаров всегда необходимо соблюдать правило: продукция обязана оказаться там, где покупатель ее больше всего ждет – и по этой причине, вероятнее всего, купит. Такой процесс называется позиционированием товара на рынке.

Этап 3. Определение емкости рынка

Потенциальная емкость рынка – это общее количество заказов, которое компания и ее соперники смогут ожидать от клиентов конкретного региона в продолжение обозначенного времени (обычно берется год). Емкость рынка маркетинговых исследований высчитывается по отдельному товару для конкретного региона сбыта. Прежде всего она рассчитывается в натуральном выражении (число товаров, продаваемых за конкретный срок – квартал, месяц, год). Для компании также существенна маркетинговая оценка потенциальной емкости рынка в стоимостном выражении. Это особенно важно при изучении динамики емкости рынка. В этом случае начальству компании нужно будет определить:

Наблюдается ли увеличение спроса на товары компании? Или же спрос падает – и нужно задуматься о перепрофилировании деятельности;

Каковы перспективы деятельности на данном региональном рынке сбыта.

При маркетинговом исследовании потенциальной емкости рынка важно выявить факторы влияния, которые могут провоцировать как снижение емкости, так и ее увеличение. Такими факторами выступают колебания в размере потребительских доходов.

Этап 4. Проведение сегментации рынка

Это, вне всяких сомнений, одна из самых значимых составляющих маркетингового изучения рынка.

Сегмент рынка – это группа потребителей, которой свойственны строго определенные общие устойчивые характеристики либо одно качество, которое определяет их поведение на рынке. Таким образом, сущность и цель маркетинговой сегментации рынка – это поиск той группы (или ряда групп) потребителей, которая с максимальной вероятностью станет покупать конкретную продукцию.

Маркетинговое сегментирование рынка дает возможность:

Выяснить специфику наиболее возможного покупателя данного товара; продемонстрировать нюансы потребительских качеств на разных сегментах рынка; определить, какие из свойств потребительской группы являются устойчивыми и поэтому более существенными для проектирования потребностей и желаний потребителей;

Прояснить (скорректировать) возможную емкость рынка, упростить прогнозирование продаж;

Понять, как изменить свойства товара (устройство, стоимость, доставку, внешний вид, тару и др.) при продаже на разных сегментах рынка.

Признак сегментации – это признак и система характеристик, объединяющие каких-либо покупателей в устойчивую группу. Они могут быть отобраны по размеру доходов и социальной активности, по демографическому и географическому признакам, по национальной принадлежности и даже по общности исторического пути. В общем, объединяющий критерий может быть любым.

Для компании же при продажах важным является то, какие из свойств потребительской группы находятся на первом месте на данный момент либо окажутся там в скором будущем. На основе этих свойств можно установить целевой сегмент рынка – наиболее существенный или перспективный для компании, тот, который отвечает ее специфике. Верный выбор целевого сегмента (той потребительской группы, в которой собраны наиболее вероятные покупатели конкретного товара) выступает характерным отличием маркетингово ориентированной фирмы.

Анализ рынка маркетинговых исследований свидетельствует, что необходимо ясно понимать разницу между сегментом рынка и его нишей. Эти термины нельзя смешивать в практическом и методическом отношении. Ниша рынка – это тоже потребительская группа, однако ей свойственен ряд отличий. Во-первых, она небольшая с точки зрения численности. Во-вторых, потребители в нише обладают несколькими признаками, каждый из которых может быть характерным для разных сегментов одного рынка либо разных рынков и отраслей. В-третьих, отличительной чертой рыночной ниши выступает значительное ослабление либо полное отсутствие в ней соперничества. Исходя из этих нюансов процесс поиска рыночной ниши, как говорил один бизнесмен, похож на нейрохирургическую операцию, так как предполагает максимальную выверенность действий.

Этап 5. Изучение и анализ потребителя

На этом этапе выясняется: кто является возможным потребителем продукции, какова структура пожеланий покупателей на рынке конкретной компании. Здесь начальству фирмы необходимо будет дать ответы на многие вопросы.

Работа в данном направлении поможет в первую очередь определить максимально уязвимые места. Это относится как к товару, так и к варианту его реализации, к экономической тактике компании в целом. На этом этапе уточняется профиль (портрет) возможного покупателя.

В ходе такой аналитической работы рассматриваются не только склонности и обычаи, привычки и предпочтения потребителя. Здесь также уточняются причины поведения конкретных потребительских групп. Это дает возможность предугадать будущую структуру их интересов. На данный момент используется серьезный арсенал инструментов для маркетингового исследования поведения покупателей, их подсознательных и осознанных реакций на определенную продукцию и сопровождающую ее рекламу, на текущее положение дел на рынке. К методам изучения относятся: анкетирование, опросы, тестирование. Все они дают возможность узнать мнение потребителей товаров о сделанных изменениях в продукции или сервисе. С помощью этих инструментов можно на постоянной основе следить за потребительской реакцией на усилия по выпуску и маркетинговому продвижению товара на рынке. Построение обратной связи с клиентами и непрерывное улучшение на основе отзывов самой продукции и производственных технологий – это одна из особенностей маркетингово ориентированной фирмы.

Этап 6. Исследование методов сбыта

Маркетинговые исследования рынка сбыта включают в себя поиск наиболее эффективного сочетания используемых методов и форм реализации товаров/услуг, их сильных и слабых сторон, принадлежности к сегменту рынка либо региону продаж. Здесь исследуются средства, нужные для того, чтобы товар оказался на рынке. Изучается работа компаний, непосредственно реализующих товары/услуги на рынке. Маркетинговая аналитическая работа подразумевает рассмотрение функций и особенностей деятельности разных видов компаний, которые занимаются оптовой и розничной торговлей. Определяются их сильные и слабые стороны, изучается характер установившихся отношений с производителями.

В итоге уточняется:

Кто может выступить в роли посредника (автономная торговая компания либо собственный отдел сбыта фирмы);

Как можно правильнее, с большей пользой реализовать товары компании на конкретном рынке.

Вместе с этим необходимо просчитать все типы расходов по сбыту товара. Нужно продумать пути реализации с помощью посредников и через организацию собственной сети продаж. Требуется также уточнить процент издержек по реализации в конечной стоимости товара и др.

Данный компонент маркетингового исследования рынка предприятия отвечает за анализ эффективности разных видов и способов рекламы и продвижения продукта на рынке. Сюда также включаются персональные продажи, создание имиджа компании, стимулирование сбыта.

Для того чтобы освоить рынок или хотя бы запустить продажу своей продукции, компании необходима реклама. Она требуется для поиска и информирования клиентов, формирования привлекательного имиджа компании, для сбора заказов.

Отбор максимально подходящих видов и средств рекламы;

Выяснение максимально предпочтительной последовательности использования разных рекламных средств;

Значимость рекламы и продуктивность рекламной кампании оцениваются по итоговым показателям экономической деятельности компании. В первую очередь это видно по увеличению объемов продаж. В то же время отдельные типы рекламы направлены на долгосрочную перспективу. Их нельзя оценить по количественным параметрам.

Этап 8. Разработка стратегии ценообразования

Ценообразование выступает одним из ключевых факторов успешного соперничества на рынке. В ходе работы над верной ценовой политикой нужно будет продумать не только правильную стратегию цен и схему заманчивых скидок для клиентов. Требуется также определить ценовой диапазон для увеличения прибыли и оптимизации объема продаж.

Этап 9. Исследование уровня конкуренции

Изучение соперников – один из ключевых компонентов маркетинга на данный момент. Его итоги дают возможность не только выработать верную экономическую стратегию и рыночную политику фирмы. Сразу становится ясно, что сделано ненадлежащим образом в товарах, сети продаж, рекламе и иных элементах маркетинговой деятельности фирмы.

В ходе исследования соперников в первую очередь нужно будет выявить главных конкурентов компании на рынке (прямых и косвенных), найти их сильные и слабые стороны. Это особенно важно в том случае, когда компания появляется на рынке с новым продуктом, осваивает неизвестную область экономической деятельности, пробует проникнуть на новый рынок сбыта. Чтобы определить сравнительные преимущества соперников и дать оценку собственным ресурсам, недостаточно просто изучить товары конкурентов. Нужно раздобыть сведения о других сторонах их работы: целях на определенном рынке, нюансах производства и руководства, ценовой политике и финансовом положении.

Начальству компании необходимо знать:

В чем именно она состоит;

Соотношение стоимости своего товара и продукции соперников;

На какие каналы продаж опираются соперники при реализации товара;

В какие отрасли экономической деятельности соперники желают проникнуть в будущем;

Какие типы привилегий соперники предлагают покупателям и постоянным клиентам;

Кого они задействуют как посредников при реализации товара и др.

На данный момент наряду с прямой конкуренцией все больше углубляется специализация компаний. Покупательский спрос, желания и потребности людей все сильнее индивидуализируются. В связи с этим необходимо научиться обнаруживать любые пути для совместной работы и союза (в первую очередь производственно-технологического) с потенциальными соперниками. Это нужно для того, чтобы обезопасить себя от войны цен, в которой вероятнее всего никто не победит. Это идет вразрез с привычным разделением рынка, с борьбой предприятий за увеличение территории на рынке сбыта. Безусловно, ценовая конкуренция в любом случае остается (на определенных сегментах рынка при производстве аналогичных товаров даже возрастает). Однако она не играет главной роли для долгосрочной победы в конкурентной борьбе. Образование же различных союзов между компаниями – потенциальными соперниками (совместных предприятий, стратегических коалиций) дает им возможность не только более эффективно реагировать на потребительский спрос, но и дополнительно увеличивать емкость рынка.

Этап 10. Прогнозирование сбыта

База планирования в компании в условиях рынка – это разработка прогноза сбыта. С него как раз и стартует планирование. Не с нормы прибыли либо доходности на вложенный капитал, а именно с прогноза сбыта. Имеется в виду потенциальный объем продаж определенного типа товаров/услуг для всех филиалов компании. Первоочередная цель маркетингового анализа рынка – выяснить, что и в каких количествах можно реализовать. Лишь после этого можно начинать выстраивать производственный план.

С помощью прогнозов сбыта планируется финансовая и производственная работа. Выносятся решения о том, куда и сколько инвестировать. Какие (или через какое время) потребуются компании новые производственные ресурсы. Становится понятно, какие новые каналы снабжения необходимо найти. Какие конструкторские решения или технические новинки отправить в производство. Маркетинговая работа в данном направлении позволяет понять, каким образом изменить ассортимент товаров/услуг, чтобы повысить общую доходность компании, и др.

Однако прогноз сбыта – это прежде всего прогноз. В данном случае велико влияние неуправляемых, внезапных либо непредвиденных факторов, их воздействие на положение дел компании любого типа. В связи с этим подобный прогноз обязан быть многокомпонентным, по максимуму обоснованным и многовариантным.

Какими методами проводится маркетинговый анализ рынка

Способов изучения рынка очень много. Все они используются в конкретных ситуациях, для решения конкретных маркетинговых задач. Способы сбора сведений при осуществлении маркетинговых исследований можно разделить на две группы: качественные и количественные.

Количественный анализ рынка чаще всего связывают с организацией разных опросов. Они базируются на применении структурированных вопросов закрытого вида. Ответы дает большое количество респондентов. Отличительными особенностями подобных маркетинговых исследований выступают: анализ полученных сведений проводится в ходе упорядоченных процедур (преобладают количественные по своей природе), формат собираемых сведений и источники их получения строго определены.

Качественный маркетинговый анализ рынка состоит из сбора, изучения и толкования сведений с помощью наблюдения за тем, как люди ведут себя и что при этом произносят. Мониторинг и его итоги обладают качественной природой и проводятся вне стандартов.

Подбор способа изучения зависит от финансовых и временных ресурсов. Основные методы исследования рынка следующие.

Фокус-группы. Круглый стол либо дискуссия, где идет разговор на определенную тему. Участие принимает целевая группа потребителей. На этом мероприятии присутствует модератор, который ведет беседу по определенному списку вопросов. Это – качественный метод маркетингового исследования рынка, он полезен для понимания причин поведения. Фокус-группы помогают сформулировать гипотезы, изучить скрытые мотивы клиентов.

Опросы. Подразумевают опрос целевого рынка по строгой анкете. По величине бывают как маленькими, так и большими. В маркетинговом опросе большое значение имеет выборка. Чем она крупнее, тем более четкий и действительный итог будет получен. Это – количественный маркетинговый метод. Он применяется, когда нужно получить конкретные показатели по определенным вопросам.

Наблюдение. Мониторинг поведения представителя целевой аудитории в обычной среде (допустим, видеосъемка в магазине). Относится к качественным маркетинговым методам изучения.

Эксперименты либо полевые исследования. Относятся к количественным маркетинговым методам. Дают возможность проверить какие-либо предположения и альтернативы в реальной жизни.

Глубинные интервью. Разговор с одним представителем целевой аудитории по конкретному списку открытых вопросов. Дают возможность подробно разобраться в теме и сформировать гипотезы. Относятся к качественным маркетинговым способам.

Можно назвать, кроме всего прочего, группу аналитико-прогностических способов. Чтобы провести маркетинговое исследование рынка, применяют:

Теорию вероятности;

Линейное планирование;

Сетевое планирование;

Методы деловых игр;

Экономико-математическое моделирование;

Способы экспертного оценивания;

Экономико-статистические методы.

И все же не часто встречается вариант, при котором фирма располагает достаточными средствами для осуществления системного маркетингового изучения отраслевого рынка (начиная с разработки гипотез в фокус-группах, беседах и заканчивая крупномасштабным опросом для получения точных сведений).

Зачастую менеджеру по маркетингу необходимо прикладывать личные усилия для сбора тех сведений о рынке, которые будут полезны для выработки маркетинговой стратегии фирмы.

Способы поиска маркетинговой информации о рынке

Соцсети и форумы. Стоит воспользоваться возможностями Сети. Там можно узнать мнение покупателей в социальных сетях, на форумах. Помогут также Skype и электронная почта. Все эти каналы уменьшат затраты на маркетинговое изучение рынка.

Личные беседы. Проведите интервью самостоятельно (5–10 разговоров). Задействуйте приверженцев различных торговых брендов, потребителей и непотребителей рынка. Поговорите с теми, кто выносит решение и контролирует покупку, а также с теми, кто использует приобретенную продукцию. Такие беседы займут по времени меньше недели, зато предоставят массу полезных сведений.

Работники организаций. Задайте интересующие вопросы персоналу фирмы, чтобы узнать их мнение. Отдельное внимание уделите отделу сбыта. Если вы участвуете в маркетинговом исследовании как независимая сторона – побеседуйте с начальством предприятий.

Интернет-ресурсы. Исследуйте размещенную в Сети информацию по заданной теме. Не проходите мимо сведений о смежных рынках.

Собственный опыт. Попробуйте приобрести свою продукцию и зафиксируйте впечатления.

Собственное наблюдение. Самостоятельно присмотритесь к поведению людей в точках продаж: как они выбирают те или другие товары.

Оставайтесь реалистами. Вносите в маркетинговый анализ рынка лишь те сведения, которые действительно можно собрать и обработать. Помните о том, что не стоит анализировать ради самого процесса анализа. Имеют значение лишь те итоги, которые станут полезными при выработке маркетинговой стратегии компании.

Маркетинговая среда рынка: почему ее важно анализировать

Максимального интереса при осуществлении маркетинговых исследований заслуживает анализ маркетинговой среды. Она все время обновляется – то за счет угроз, то за счет открывающихся горизонтов. Для любой компании предельно важно мониторить подобные изменения и вовремя приспосабливаться к ним. Маркетинговая среда – это сочетание активных субъектов и процессов, которые функционируют за пределами компании и оказывают воздействие на перспективы ее удачного сотрудничества с целевой аудиторией. Иначе говоря, маркетинговая среда представляет собой факторы и силы, которые определяют возможности компании налаживать и сохранять выгодное сотрудничество с клиентами. Эти моменты не все и не всегда подчиняются прямому управлению со стороны компании. В связи с этим разделяют внешнюю и внутреннюю среды маркетинга.

Внешнюю среду компании чаще всего разделяют на макро- и микросреду.

Макросреда охватывает целиком положение дел в бизнес-пространстве города (региона, государства). Ее отличительные особенности оказывают воздействие на работу всех экономических субъектов, вне зависимости от формы собственности и товарных отличий. Это влияние будет распространяться и на крупного производителя продуктов питания, и на пятизвездочный отель, и на частный салон красоты.

Для внешней маркетинговой среды характерна большая подвижность, поэтому она чаще всего не подвержена активному влиянию со стороны какой-либо компании.

Микросреда представлена свойствами отдельного взятого рынка и положением дел на нем. Рынок этот представляет для компании особый интерес. Допустим, это может быть рынок гостиничных услуг либо рынок х/б тканей.

В микросреду входят силы, которые способны влиять на возможности компании в плане обслуживания потребителей:

Маркетинговые посредники;

Сама компания;

Покупатели;

Конкуренты;

Поставщики;

Широкая общественность.

Внутренняя маркетинговая среда состоит из таких компонентов, как:

Организационно-управленческие ресурсы компании;

Кадровые возможности компании;

Производственный потенциал компании;

Проектно-конструкторские ресурсы компании;

Материальные и финансовые возможности компании;

Сбытовой потенциал компании.

Функционирование любой организации на рынке зависит от факторов, влияющих на нее в ходе выполнения каких-либо действий. Эти элементы формируют для организации возможности либо угрозы, которые соответственно помогают либо мешают осуществлению разных действий и достижению задач.

Знание о свойствах и мощи этих факторов дает возможность выработать такие руководящие решения в сфере маркетинга, которые помогут обезопасить фирму от угроз и по максимуму использовать появившиеся перспективы на благо фирмы.

Маркетинговые стратегии рынка: виды и этапы разработки

Маркетинговая стратегия является составляющей общей стратегии фирмы. Благодаря ей формируются главные направления деятельности компании на рынке по отношению к соперникам и покупателям.

На разработку маркетинговых стратегий рынка воздействуют:

Главные цели фирмы;

Ее нынешнее положение на рынке;

Имеющиеся ресурсы;

Оценка рыночных перспектив и предполагаемых действий соперников.

Так как положение дел на рынке все время меняется, маркетинговой стратегии тоже свойственны подвижность, гибкость. Она может все время корректироваться. Нет одинаковой для всех стратегии в области маркетинга. Для поднятия продаж определенной компании или продвижения какого-либо типа продукции нужна своя разработка направлений деятельности.

Маркетинговые стратегии чаще всего делят на определенные стратегии.

Интегрированного роста. Ее цель – увеличение структуры компании путем «вертикального развития» – запуска производства новой продукции.

Концентрированного роста. Подразумевает изменение рынка сбыта продукции или ее модернизацию. Зачастую подобные маркетинговые стратегии нацелены на борьбу с соперниками по завоеванию большей доли рынка («горизонтальное развитие»), поиск рынков для уже имеющихся товаров, совершенствование продукции. В рамках проведения в жизнь этих типов стратегий ведется контроль за региональными подразделениями, дилерами и поставщиками фирмы. Помимо этого, идет воздействие на конечных потребителей товаров.

Сокращения. Цель – увеличение эффективности работы компании после долгого развития. В данном случае может быть проведена как реорганизация фирмы (допустим, сокращение каких-либо отделов), так и ее ликвидация (допустим, плавное сворачивание деятельности к нулю с одновременным получением максимально доступной прибыли).

Диверсифицированного роста. Применяется, если у компании отсутствует возможность расти в нынешних условиях на рынке с конкретным типом продукции. Фирма может сконцентрироваться на выпуске нового товара, но за счет наличествующих ресурсов. В этом случае продукция может несущественно отличаться от уже имеющейся либо быть совсем новой.

Помимо этого, маркетинговая стратегия компании может быть направлена как на весь рынок, так и на его отдельные целевые сегменты. Основные стратегии для отдельных сегментов:

Стратегия дифференцированного маркетинга. Здесь целью выступает охват как можно большего числа рыночных сегментов с помощью выпуска специально разработанной для этого продукции (внешний вид, улучшенное качество и т. п.);

Стратегия концентрированного маркетинга. Силы и ресурсы компании концентрируются на одном рыночном сегменте. Продукция предлагается конкретной целевой аудитории. Упор делается на оригинальность каких-либо товаров. Этот маркетинговый вариант больше всего подходит для компаний с ограниченными ресурсами;

Стратегия массового (или недифференцированного) маркетинга. Направлена на рынок в целом, без каких-то отличий в покупательском спросе. Конкурентное преимущество товаров состоит преимущественно в снижении затрат на их выпуск.

Типичные ошибки, которые допускают предприятия

Ошибка № 1. Фирма мало задумывается о рынке и слабо ориентирована на клиента.

Не выделены приоритеты рыночных сегментов.

Сами сегменты ясно не определены.

Большое число работников фирмы придерживается мнения, что обслуживание покупателей – зона ответственности маркетинговых подразделений, поэтому не стремится лучше относиться к потребителям.

Отсутствуют менеджеры, которые отвечают за конкретные рыночные сегменты.

Ошибка № 2. Фирма не до конца понимает своих целевых потребителей.

Сбыт продукции не доходит до предполагаемого уровня; товары соперников покупаются лучше.

Показатели возвратов продукции и жалоб клиентов непомерно большие.

Последнее маркетинговое изучение потребительской аудитории велось более двух лет назад.

Ошибка № 3. Фирма неэффективно обнаруживает своих соперников и плохо мониторит их деятельность.

Нет системы сбора и распространения сведений о соперниках.

Фирма чересчур сосредоточена на ближайших конкурентах. Присутствует риск упустить из поля зрения как отдаленных соперников, так и угрожающие благополучию компании технологии.

Ошибка № 4 . Фирма неграмотно выстраивает взаимодействие со всеми заинтересованными лицами.

Дистрибьюторы, дилеры, поставщики не самые лучшие (не уделяют должного внимания продукции компании, поставки плохого качества).

Инвесторы остаются неудовлетворенными (это выглядит как рост процентной ставки кредитов и падение курса акций).

Недовольны работники (наблюдается большая текучесть кадров).

Ошибка № 5. Фирма не ищет новых перспектив развития.

Подавляющее число проектов, осуществленных организацией, закончилось неудачно.

В последнее время фирма не стремится к новым горизонтам (интересным предложениям, рынкам сбыта и др.).

Ошибка № 6. Процесс маркетингового планирования обладает существенными недостатками.

Планы не связаны с моделированием финансовых итогов, не прорабатывают альтернативных путей.

Планы не рассматривают возможность появления непредвиденных обстоятельств.

В маркетинговом плане нет обязательных составляющих либо отсутствует логика.

Ошибка № 7. Стратегия обслуживания и товарная стратегия требуют изменений.

Фирма предлагает чересчур много бесплатных услуг.

Организация не располагает ресурсами для кросс-селинга (сбыта продукции вместе с дополнительными товарами/услугами – допустим, рубашка вместе с галстуком, автомобиль сразу со страховкой и др.).

Перечень продукции фирмы слишком большой, что отрицательно влияет на издержки производства.

Ошибка № 8. Фирма не прилагает усилий для формирования сильного бренда.

Раздел бюджета между разными инструментами маркетинга практически не меняется.

Процедуры, связанные с продвижением продукции, не учитывают в нужной степени показателей доходов на вложенные финансы (недооценивается роль инвестиций).

Целевая аудитория плохо знает компанию. Люди не считают конкретную торговую марку лучшей.

Ошибка № 9. Неграмотная организация деятельности отдела маркетинга препятствует продуктивному маркетингу фирмы.

Сотрудники отдела не имеют навыков, обязательных для работы в нынешних условиях.

Отдел маркетинга находится в сложных отношениях с другими подразделениями.

Начальник отдела маркетинга не справляется со своими обязанностями, ему не хватает профессионализма.

Ошибка № 10. Фирма не использует по максимуму возможности современных технологий.

Автоматизированная система продаж организации заметно устарела.

Отделу маркетинга требуется разработка инструментальных панелей.

Фирма практически не применяет в работе интернет.

При предельной автоматизации системы продаж большое число повседневных маркетинговых выкладок может осуществляться не работниками фирмы, а программными средствами. Такой вариант делает возможным оптимизацию этих решений и помогает серьезно сэкономить рабочее время.

В разном возрасте мы более склонны к одному или другому варианту. Так, в студенческое время престижнее работать в организации крупной, да такой, чтобы о ней все знали. И тут уже не важно наименование должности, если можно с гордостью сказать: «А у нас в «Альфа-банке»… (Газпроме, РАО ЕЭС, Солнцевской группировке (шутка, конечно)). Зависть сокурсников обеспечена.

Потом понимаешь, хорошо быть в большой машине, но там ты только маленький винтик, и пробиться в хоть какие-нибудь, да шестеренки, ой как непросто. А в маленькой конторке ты уже очень скоро — правая рука директора и вообще его зам. Здесь на первый план выступает должность. Название организации тщательно скрывается.

Ближе к среднему возрасту (ну, у кого как, в общем, к периоду, когда важно иметь возможность уйти на больничный и уехать в отпуск, для девушек — уйти в декрет), мы с тоской думаем о крупных организациях — тут с заменой полегче, да и магическое слово «соцпакет» дает надежду получать блага медицины не в родной районной поликлинике (где к врачу может попасть только очень здоровый человек). С другой стороны, к этому же возрасту уже хочется руководить, а в крупной организации это то время, когда тебя просто не рассматривают в качестве рядового, но и лейтенантом (ну, в общем замом-главным специалистом-начальником сектора) только планируют сделать.

Конечно, у всех получается по-разному (ну, в конце концов, есть 25-летние директора крупных банков и инвестиционных компаний), но здесь я попыталась сформулировать плюсы и минусы и одного, и другого варианта.

Маленькая организация.

Плюсы.
С Генеральным директором «на ты». И по имени. Чаще всего он — «отец родной». Поэтому к нему смело можно пойти жаловаться на жизнь и на ее неприятные частности — соседей, родственников, проблемы с ГИБДД и т. п. Помочь постарается. Лично не разберется, но занять у него денег — вполне реально. Причем он знает вашу реальную зарплату, поэтому что-то доказывать ему, как банку, не нужно. И проценты, скорее всего, не возьмет. Здесь главное — не пытаться уволиться хотя бы до отдачи кредита. Тогда проблемы гарантированно будут.

О, какой карьерный рост возможен в маленькой организации! Так как сотрудников немного, все на виду, то талантливых людей замечают и пытаются двигать. Тут вполне реально, придя в 18 лет и не имея высшего образования вообще, в 20 лет руководить каким-либо направлением.

Можно максимально широко ознакомиться со своей специальностью. Скорее даже, вы на это обречены. Вы юрист? Значит, делаете все, начиная от походов в госорганы, договоров и заканчивая защитой вашего дорогого директора в прокуратуре (ну, конкурентов-то никто не отменял…).

У вас широкие возможности для подработки. Часто у директора есть и другие, побочные бизнесы, к которым он готов привлекать отличившихся работников. За дополнительные деньги, разумеется. Также весьма распространена практика премий и доплат за «особые достижения». Правда, их размер очень зависит от настроения «хозяина».

Всегда можно договориться о свободном графике и уйти, если надо. Детский сад неожиданно закрылся на ремонт, и не с кем оставить любимое чадо? Не вопрос, можно работать и дома, и приходить вечером (ну, может, только с менеджерами по продажам такое не пройдет, но варианты есть!). Настроение плохое — вполне могут войти в положение, посочувствовать, налить стопочку, а то и совет дельный дать. Хозяин потому и стал хозяином, что чутье и опыт имеется, так что совет вполне может быть очень хорошим. И вообще в маленьких компаниях коллектив — это что-то вроде семьи, с регулярным чаевничанием, домашней выпечкой и совместными культпоходами.

Минусы.
Скорее всего, вы сидите в маленьком офисе и хорошо, если он не так далеко от метро. Вы его арендуете, так что вполне возможно, что за время работы здесь это не последнее место нахождения вашей любимой фирмы.

С Генеральным мы, конечно, на «ты», но именно в организациях такого типа рождаются тираны. И попробуй назвать его не «Президентом Группы» в переписке, а просто «ГенДиром». Испепелит. Обидится. Также не редкость — барские замашки в отношении сотрудниц. Ну, не то что «крепостные», но что-то такое «исконно русское» просыпается. Особенно в отношении секретарш. Причем начальник искренне удивится, если его «отеческая ласка» встретит сопротивление.

Большинство, несмотря на все «разъяснения» налоговой, платят зарплату в конвертах. Поэтому бессмысленно качать права насчет недоплаченных денег (а основания, естественно, выходят за Трудовой кодекс). Обидятся на тебя — получишь только официальную зарплату. Увы.

Сотрудников маленьких организаций не очень-то жалуют банки. И понятно, почему. Что случится с компанией, гордо носящей имя «Рога и копыта», через месяца три, не знает никто, кроме ее директора. И он не до конца уверен.

Увы, но именно работая в маленьких организациях, можно заработать личные проблемы с государственными органами («ЮКОС» мы сейчас в расчет не берем). Если крупные организации провозглашают принцип социальной ответственности, да и просто, скажем прямо, лишний раз подумают, стоит ли тревожить по такому пустячному поводу знакомого дядю из госучреждения, то для предпринимателей средней руки такой метод «разборок» все еще остается актуальным. Одну мою знакомую, например, по утрам некоторое время провожали серьезные молодые люди. Ничего, слава Богу, не случилось, но она до сих пор об этом вспоминает.

Специализации в рамках специальности нет и быть не может. Так что если хотите специализироваться только по какому-то конкретному вопросу (ну, продолжая тему юристов, например, в вопросе взыскания задолженности с физических лиц путем реализации их земельных участков в деревне Гадюкино) маленькая организация, где вы будете единственным человеком, работающим в данном направлении, не для вас. Зато вы узнаете, как проходят переговоры по продаже тех чайников, которые производит ваша любимая компания, что говорить налоговой инспекции и что не надо говорить ОБЭПу (если, конечно, ваша организация дорастет до тех размеров, когда такие серьезные люди могут прийти), собрать документы для получения лицензии, земельного участка, заведения уголовного дела и какого-нибудь дела об усыновлении.

Коллектив — семья, поэтому решать проблемы в одиночку или оставаться «человеком-загадкой» не удастся. Свои проблемы придется обсуждать. И быть готовым к тому, что их будут обсуждать и без вашего участия.

Другая актуальная проблема — Гендиректор действительно считает себя «отцом родным» сотрудникам. В том смысле, что заставляет работать «не за страх, а на совесть». Кстати, такой же подход и в отношении зарплаты. Искренне удивляется просьбам о повышении. Кроме того, часто считает возможным «напрягать» и по своим личным вопросам. Не сделаешь — обидится. Такого же мнения придерживаются и многочисленные родственники руководителя. Так, будучи юристом, я занималась поиском материала для реферата сына директора, который учился на юрфаке. А мои сокурсники ходили в суды и госорганы по вопросам повышения квартплаты, наследства, неудавшегося отдыха.

Вот как работается в маленькой организации. В следующей части рассмотрим специфику работы крупной.

Мы не любим большой бизнес и предпочитаем работать с небольшими компаниями. Но таким предприятиям часто приходится конкурировать с большими и о-о-очень большими компаниями. Чтобы добиться успеха в этом, нужно знать слабые места больших компаний. На самом деле, они на виду. Любой человек, имеющий опыт общения с какой-нибудь большой организацией, может сам назвать эти слабые места. Обычно они бросаются в глаза, их не нужно выискивать - не места, а "местища". Только самые умные крупные компании могут их как-то скрывать, но такое в России редкость.

Но знать их мало. Нужно делать следующий шаг: эти "прорехи в шкуре бегемотов" малому и среднему бизнесу нужно сознательно и целенаправленно использовать. Об этом и пойдет речь.

Большие компании заняты собой и конкурентами

Но не потребителями. Это естественно. Воообразите внутренний мысленный ландшафт какого-нибудь важного акционера или "члена совета директоров" большой компании. 30% этого ландшафта заняты заботами, как бы тебя твои собственные партнеры не выкинули из дела. Еще 30% заняты личностями или кошельками конкурентов. Еще 30% - это заботы о самом себе. И последние 10% - это мысли о производстве, частью которого являются потребители. Конечно, потребители "вообще" важны как звено, превращающее их услуги или товары в деньги, а вот отдельный потребитель - нет. Лично вы крупный бизнес не интересуете, для него важен конвеер продаж, а не что, простите, кто лежит на этом конвеере. И не ждите другого от большой компании, у нее слишком много таких как вы. О каждом из потребителей не в силах никто позаботиться или подумать. Большие компании решают стратегические задачи огромной важности, у них великое множество сотрудников и вся эта машина, конечно, важней вас лично, и даже важней сотни таких как вы. Попробуйте быть беспристрастными к себе: разве не важней вашей жизни и личности, например, Газпром?

Ну да ладно с этим безмерным (непомерным?) достоянием России, взгляните на Билайн и МТС. Чем они занимаются? Правильно, они заняты конкуренцией. Когда вы были в последний раз в офисе своего оператора, было ли у вас впечатление, что эти все девочки и мальчики работают там для вас? Естественно нет, ведь эти девочки и мальчики получают зарплату из рук своих очень занятых руководителей, а те озабочены конкуренцией куда больше, чем какими-то там клиентами. Впрочем нет, иногда они эту заботу проявляют. Когда этого требует конкуренция.

Вот оно, первое слабое местище больших компаний, они заняты собой и друг другом. Что нужно делать, чтобы с успехом им конкурировать? Верно, заниматься клиентом. Не оптимизациями, реинжинирингами, переструктурированиями и прочими нарциссическими играми. Не конкурентами, борьбой за доли рынка и PR-битвами. Просто клиентом, каждым живым и конкретным клиентом. И позволить компаниям-монстрам незаметино исчезнуть в их собственной внутренней виртуальной реальности.

Персонал больших компаний занят политикой

Каждый сотрудник большой компании оказывается жителем огромной империи со своими этажами власти, законами и политикой. Чтобы добиться успеха, нужно стать хитрым политиком. Чтобы хорошо жить и продвигаться вверх нужно придумывать интриги, просчитывать каждый шаг. Это поведение типичного гражданина империи. Вариант номер два - раб. Раб империи просто отбывает семичасовую повинность, зная, что единственная надежда на свободу - когда-нибудь сбежать из этой империи. Ни тем ни другим до клиентов нет дела.

Нет, конечно, и граждане и рабы корпоративной империи, если того требует должностная инструкция, в минимальной необходимой степени позаботятся о клиенте. Где-то просто выполнят заданный объем усилий, отпущенных на одного клиента, где-то даже отпустят ему положенную улыбку, но это - неизбежное зло, потому что в остальное время граждане и рабы империи могут заняться тем, что для них по-настоящему важно: граждане - заниматься карьерой, а рабы - мечтать и ждать конца рабочего дня. Поэтому особую досаду для персонала корпоративных империй вызывают клиенты, которые ведут себя так, будто Империя построена для них, которые не понимают, что по сравнению с Империей их жалкие проблемы смешны. Ведь в конце концов, неприлично ждать к себе особого отношения тому, кто даже не является частью этой Священной Империи, а всего-лишь незваный гость, варвар.

И посудите сами, разве они не правы? Они, сотрудники, - граждане и рабы корпоративных империй - совершенно правы. Для их личностей и жизней забота о клиентах важна лишь как способ достижения того, что их волнует по настоящему - для одних это карьера, для других - свобода. И так получается, что эта забота - не самый простой и не самый короткий путь к их истинным целям. Клиенты отвлекают. Как кто-то сказал, в большой иерархической организации сотрудники обращены лицом наверх, к руководству, а к клиенту - задом. Циркуляры и семинары на тему "Клиент всегда прав", которые так любят устраивать хозяева империй, не в силах ничего изменить, потому что это бы противоречило самим принципах устройства больших компаний.

Вот второе слабое местище больших компаний или, если хотите, продолжение первого: сотрудники заняты чем угодно, но не клиентами. Как это использовать для конкуренции? Правильно, просто обратить сотрудников к клиентам. Пусть все самое главное для сотрудников происходит не в кабинете директора, а в голове у клиента. Тогда они будут думать именно об этом.

Большие компании неповоротливы и подвержены коллективной глупости

Что бы ни делали большие компании для того, чтобы быстрее реагировать на изменяющиеся или индивидуальные нужды клиентов, они будут проигрывать небольшим компаниям. Это неизбежно из-за того, что обслуживание и принятие решений - два процесса, которыми в больших компаниях занимаются не только разные люди, но зачастую и разные подразделения. В наше время, когда требования людей и сами рынки меняются с большой скоростью и продолжают ускоряться, это делает неповоротливость больших компаний их серьезным слабым местом. А для небольших компаний это шанс. Индивидуальная работа и быстрый отклик - вот, что нужно взять им на вооружение. Мир неуклонно приближается к расцвету индивидуализма и большим компаниям придется все чаще, наблюдая, как от них уходят клиенты, утешать себя сакраментальным и самоуспокоительным "Это был не наш клиент". Скоро они с трудом будут отыскивать своих.

Крупные компании в последнее время принялись бороться с тем, что их персонал не проявляет творчества, у него нет к новым идеям никакого энтузиазма. Так и есть и это стало нешуточным слабым местом крупных компаний. Так уж получается, что небольшая компания в 20 человек может сегодня быть в десять раз изобретательней, чем большая компания в 2000 человек. А пока они борются за дух творчества, новые идеи и новшества в крупных компаниях продолжают спускаются только сверху. И здесь причина их специфической коллективной глупости.

Так уж почему-то происходит, что новшества, которые спускаются сверху, редко доходят до рядовых сотрудников большой компании в своем первоначальном виде. Происходит странная вещь: хорошие стороны новшеств теряются где-то в дороге, зато плохие доходят прекрасно. В результате, чем больше новшеств пытается внедрить в жизнь руководство, чем больше у него креативного энтузиазма, тем хуже и глупее начинает работать вся большая организация. Порой на это смотришь и думаешь: "Что же вы делаете?! Лучше бы ничего не трогали, ничего не меняли!" Таким образом, большая организация невосприимчива к хорошим новшествам, хотя быстро осваивает плохие. Что нужно делать, чтобы конкурировать с ней? Правильно, делать ставку на новшества! Небольшая организация их внедрит как надо, привлекая, удивляя и радуя клиентов, большая либо откажется от них (если хватит ума), либо попытается повторить и тогда попадет в расставленную вами ловушку!

Конечно, это не все слабые стороны большой организации, это лишь первое, о чем мне захотелось рассказать. Естественно, есть исключения, но их единицы даже по всему миру. Многие в мире понимают, что, к сожалению, это все - почти неизбежные проблемы. Всерьез даже обсуждают оптимальный размер организации. Кто-то говорит 8 человек, кто-то 20, но редко называют цифру больше 50. Тем более больше 250... Конкурируя с большой компанией в 250 человек, какие тогда цели ставить перед собой небольшой компании? Занять место большой и автоматически перенять все ее проблемы? Глупо. Что тогда?

По поводу оптимального размера...:) Принимая изложенную точку зрения, "маленькой" компанией я бы назвал компанию численностью до 10 чел.(Гарантированы: быстрота принятия решений и полная внутренняя прозрачность бизнесс-процессов, каждый точно и безошибочно движется выбраным курсом, как следствие -высокая степень удовлетворенности результатами). А вот дальше - самое интересное. "Большой", вне зависимости от численности, я назову компанию с того дня, когда в ней будут утрачены: естественная обратная связь, особая внутренняя атмосфера, где один из сотрудников не знаком с другим или, еще хуже, не знает о его существовании; и т.п. Так вот, отвечая на поставленый вопрос, целью в данном случае считаю: с увеличением численности компании максимально долго сохранять внутренние признаки компании "маленькой". Такой простой, казалось бы, рецепт:) ЗЫ: поневоле задумаешься, какое место занимает твя компания... кузнец [email protected] (18.06.2006 18:31)

Куй железо пока горячо...) Согласен про внутренние признаки маленькой. Интересная формулировка. Для этого, например, увеличивают норму количества подчиненных у одного менеджера и, тем самым, сокращают количество уровней управления. Другое решение - построение организаций вообще без иерерхии управления. Они состоят из рабочих групп по 20-25 человек и некой распределенной инфраструктурой, которая связывает группы воедино. Еще слышал об организациях в виде "спагетти" - каждый сотрудник перетекает из одного проектного течения (одной макаронины) в другой по мере надобности. В общем, простор для творчества.

Похожие статьи